Por Inés Prosper, profesora del IEEM
Hablar de empresa o, mucho peor, de negocio en el ámbito de la salud genera incomodidad. Se contrapone a la percepción arraigada de que la medicina debe ser un acto altruista, alejado de cualquier interés económico.
La salud es un derecho fundamental y, por lo tanto, no debería estar sujeta a las reglas del mercado. En consecuencia, se espera que los médicos y las instituciones sanitarias operen bajo un mandato ético incuestionable, en el que se priorice el bienestar del paciente por encima de cualquier otra consideración.
El fin es noble, pero ¿es sostenible?
Revisemos algunas prácticas comunes en negocios de otros sectores, y reflexionemos sobre si su aplicación a las instituciones de salud sería perjudicial o beneficiosa.
1. Uso eficiente de los recursos
Los recursos, tanto en salud como en cualquier sector, son limitados, por lo cual una administración ineficiente hoy puede comprometer la atención a futuro. Si se destinan excesivos recursos a un solo paciente, sin una planificación adecuada, se corre el riesgo de no poder atender luego a otros que también los necesitan.
En muchos casos, la falsa dicotomía entre brindar la mejor atención posible y la planificación del uso de recursos lleva a decisiones impulsivas, que comprometen la sostenibilidad del sistema. Son ejemplos de ello: pedir exámenes que ya fueron realizados o indicar un tratamiento costoso cuando existe una alternativa eficiente más económica.
Implementar criterios claros para la asignación de recursos permite optimizar su uso, sin sacrificar la calidad de la atención ni la sostenibilidad del sistema a largo plazo; no se opone a la ética médica, sino que la fortalece al hacer posible que más personas accedan a una atención de calidad.
2. Uso de indicadores. Benchmarking
En cualquier industria, la medición del desempeño permite tomar decisiones informadas y mejorar los procesos. En salud, sin embargo, el uso de indicadores muchas veces es visto con desconfianza, como si cuantificar la calidad de la atención implicara reducirla a cifras frías y carentes de humanidad.
Sin datos objetivos, es imposible saber qué está funcionando y qué no. Medir indicadores, por el contrario, permite establecer la brecha entre la realidad actual y los niveles objetivo: es el primer paso para trazar una estrategia de mejora. Por ejemplo, medir la tasa de infecciones hospitalarias permite identificar fallas en los protocolos de higiene y tomar medidas correctivas. Del mismo modo, el seguimiento de la tasa de reingresos tras una cirugía puede señalar oportunidades de mejora en los cuidados posoperatorios.
Además, la comparación de estos indicadores con los de otras empresas (benchmarking) permite detectar puntos flojos y aprender de las mejores prácticas de otras instituciones, algo común en otros sectores.
Este tipo de herramienta es fundamental para mejorar la calidad de los servicios de salud sin comprometer la ética médica. Velar por mejores indicadores de salud es, al final del día, lograr un mejor estado de salud para la población en su conjunto.
3. Orientación al cliente
En muchas empresas, el cliente es el centro de la experiencia. Su satisfacción es una prioridad porque, sin clientes, no se sobrevive. En la salud, en cambio, está mal visto llamar clientes a los pacientes, como si ello implicara tratarlos con menos cuidado.
Sin embargo, la realidad indica lo opuesto: los pacientes muchas veces son tratados como meros destinatarios pasivos de un servicio, con poca consideración por su experiencia y bienestar.
Si se viera a los pacientes como clientes, este aspecto podría mejorarse mediante la implementación de encuestas de satisfacción, capacitación del personal en atención centrada en el paciente y optimización de procesos para reducir tiempos de espera, por ejemplo. Esto no solo mejoraría la experiencia del paciente, sino que también podría favorecer la adherencia a los tratamientos y los resultados clínicos.
4. Marca empleadora
En muchas industrias, atraer y retener talento es una prioridad estratégica. Se invierte en el bienestar de los empleados, en su desarrollo profesional y en la creación de un entorno laboral motivador. En salud, en cambio, el personal suele estar sometido a jornadas extenuantes, múltiples empleos y altos niveles de estrés. Además, dado el tamaño de muchas instituciones de salud, suele ocurrir que el trato es despersonalizado y el personal no encuentra una estructura que lo contenga frente a las tensiones experimentadas a nivel laboral.
Trabajar en mejorar las condiciones laborales, ofrecer oportunidades de desarrollo y formación, o generar un sentido de pertenencia, son prácticas que se usan en otros sectores para reducir la rotación y lograr mayores niveles de satisfacción en los empleados, lo cual, a su vez, conduce a una mejora en la calidad de los servicios. ¿Cuál podría ser su impacto en la salud?
5. Dirección de empresas profesional
La dirección de cualquier empresa requiere competencias específicas en temas tales como finanzas, liderazgo y administración de recursos. Sin embargo, en la salud, bajo la premisa de que no se trata de un negocio, y de que la salud es lo primero, suele suceder que las funciones de dirección son asumidas por profesionales sanitarios sin formación en estas áreas.
Por todo lo dicho en los puntos anteriores, queda evidente que la profesionalización de la dirección de las empresas de salud permite no solo optimizar el uso de los recursos y mejorar la sostenibilidad de las instituciones de salud, sino que beneficia tanto a los pacientes como a los profesionales del sector.
Conclusión
La dicotomía entre medicina y negocio es un falso dilema que ha llevado a que las instituciones de salud operen con deficiencias evitables. Es una de las principales razones por las que los sistemas sanitarios desperdician recursos, sobrecargan a los profesionales y ofrecen experiencias insatisfactorias a los pacientes.
Entender que la profesionalización de la administración de las empresas de salud no es enemiga de la ética es clave para cambiar esta realidad. Aplicar herramientas de gestión en salud no significa deshumanizar la medicina ni priorizar el lucro sobre el bienestar del paciente. Al contrario, significa utilizar los recursos de manera más consciente, para garantizar que cada paciente reciba la mejor atención posible.
En última instancia, la meta de cualquier sistema de salud debería ser ofrecer el máximo beneficio con los recursos disponibles. Para lograrlo, es imprescindible dejar de lado prejuicios y adoptar una mirada que integre lo mejor de la medicina con lo mejor de la gestión. Porque, cuando la salud se administra mal, los costos no solo se miden en dinero, sino en vidas y en calidad de vida.
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