Por Pablo Regent, profesor del IEEM
Siempre ilusiona ser parte del lanzamiento de una nueva aventura. Junto a la ilusión, suele venir un poco de nerviosismo y cierta ansiedad por las dificultades potenciales. El lanzamiento de BOLD no es una excepción. Haber trabajado para elevar la mira en nuestros programas orientados a los propietarios y miembros del gobierno de la empresa ha sido una muy grata experiencia, principalmente debido a que este proyecto viabilizó sumar a Rosario González Stewart como líder de la cual seguro los que aquí hace décadas estamos en el tema aprenderemos mucho. También porque nos obliga a entender los problemas concretos, circunstanciales y vitales que las empresas uruguayas han de considerar cuando piensan en la interfase entre propietarios, directores y ejecutivos principales. La idiosincrasia nacional y, principalmente, la estructura de capital de la red de empresas obliga a ver el reverso de la trama para comprender las conexiones clave que hacen que las empresas funcionen o, muchas veces, no lo hagan como todos desearíamos.
Como una forma de adelantar lo que se viene, pero también de mostrar que siempre los criterios fundamentales son una buena piedra angular sobre la cual construir, voy a elegir algunos consejos extraídos del legado de un enorme conocedor del gobierno de las empresas locales. Como extranjero, Luis Manuel Calleja tenía la ventaja de analizarnos desde dentro, contrastando con lo que sucedía afuera, pudiendo así despejar lo que eran malas prácticas vernáculas de otras que respondían a una correcta adaptación de lo que el entorno exigía. A modo de muestra, aquí van algunas grageas sacadas del diálogo séptimo de su libro póstumo, Diálogos con Luis Manuel Calleja, un recorrido por el buen saber del político de empresa.
- ¿Y cómo debería ser la relación del directorio con el gerente? En primer lugar, al comienzo del período, asegurarse de que el presidente y su directorio le puedan responder al gerente estas tres preguntas: respecto del anterior en el cargo, ¿qué continuar?, ¿qué interrumpir?, ¿qué iniciar?
- El gerente ha de preocuparse de no plantear conflictos con los directores; no ser el gerente de nadie en particular. No presentar problemas sin soluciones; no a las sorpresas, ni buenas ni malas. Dar su opinión clara, pero sin obstinaciones.
- El directorio es el responsable de seleccionar, mantener o destituir al gerente.
- Un director “modelo” tendría las siguientes tres actitudes: compromiso, independencia de criterio, capacidad de cambiar de opinión… y mantenerla.
- Los directores discutidores son necesarios si saben respetar las opiniones de los otros y en su momento aceptar el consenso.
- Los directores indeseables son los que preguntan capciosamente, interrumpen o se salen por la tangente, pontifican sus experiencias y solo hablan de generalidades.
Hasta acá estas grageas que quizás nos hagan mirarnos hacia adentro y reflexionar sobre cuán atento estábamos a ellas. Si no las teníamos muy presentes, ¿cuánto más habrá que no consideramos y que quizás afecte la buena marcha de nuestra organización?
