Por Magara Ferber, profesora del IEEM
La propuesta de este artículo es reflexionar sobre cómo algunas de nuestras actitudes influyen negativamente en el comportamiento de nuestros liderados, dificultando la colaboración. Fundamento con Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni (2002): la ausencia de confianza, el temor al conflicto, la falta de compromiso, la evitación de responsabilidades y la falta de atención a los resultados.
La ausencia de confianza impide que nuestros liderados se muestren tal cual son. Dudan de nuestras intenciones y se protegen. Temen mostrarse vulnerables frente a los demás y que esto se use después en su contra.
Si conocemos bien a nuestros colaboradores, habremos detectado las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos. Uno puede ser excelente para conseguir resultados, pero falla en el trato con los demás, pues los pasa por encima como una locomotora; a otro quizás no se le caiga una idea, pero es un ave de presa para detectar errores en los documentos.
Muchas veces vemos claro en qué destacan o hacen agua los demás, pero somos ciegos cuando nos miramos a nosotros mismos, porque nos falta autoconocimiento. Todos cometemos errores, porque somos humanos y falibles. Un líder colaborativo conoce sus propias limitaciones, da espacio al error y se anima a reconocerlos. Lo que no significa que no intente evitarlos. O que no tome medidas si alguien se equivoca demasiado seguido o en forma sistemática. Este líder crea las condiciones para que las personas trabajen en lo que Amy Edmondson define como un espacio psicológicamente seguro, donde “no tienen miedo de reconocer sus errores, proponer nuevas ideas o incluso preguntar dudas, pues saben que no serán reprendidas, ignoradas o humilladas por esa participación”.
Mostrarse vulnerable es más fácil de decir que de hacer. Saber el momento y la medida lo complica aún más. Pero lo contrario, ponernos la armadura del héroe de historietas, tiene consecuencias nefastas. Brené Brown, una de las voces más influyentes en este tema, advierte que cuando nos ocultamos para protegernos —porque sentimos miedo, ansiedad, incertidumbre, dudamos de nosotros mismos o nos comparamos con los demás— también nos estamos cerrando la puerta a lo que nos hace felices. Según Brown, la vulnerabilidad es la cuna del amor, la alegría, el sentido de pertenencia, la empatía, la creatividad, la innovación. Y, por supuesto, de la confianza.
Jacob Morgan, un speaker especializado en el futuro del trabajo, define al líder vulnerable como aquel que intencionalmente se abre al daño emocional potencial, al tiempo que (cuando es posible) actúa para alcanzar el resultado deseable. La vulnerabilidad no es una licencia para compartir todo de uno mismo con su equipo, incluyendo los miedos e inseguridades. Hay una forma correcta de mostrarse vulnerable que, según Marshall Goldsmith, es un equilibrio entre el buen juicio, la comunicación pensada y un claro entendimiento de qué información es apropiado compartir. La vulnerabilidad no sustituye al buen liderazgo; tampoco debería de ser una excusa para tomar malas decisiones.
Como líder, ¿cuál es tu relación con el error? ¿Cómo te perciben tus liderados? ¿En qué comportamientos tus colaboradores perciben tu vulnerabilidad?
En el modelo de Lencioni, la ausencia de confianza trae como consecuencia el temor al conflicto. Se nos enseña desde pequeños que “no es bueno pelear”. Y está bien, cuando se trata de conflictos afectivos o de las luchas destructivas por el poder que se dan en tantas empresas. Son los ataques personales y fuera de tono —dejar en evidencia los errores de una persona frente al resto del equipo— los que tenemos que evitar. Pero las grandes relaciones necesitan de los conflictos productivos para crecer.
Un conflicto productivo evita las cuestiones personales para debatir conceptos, ideas y posibles rumbos de acción. Si las personas de nuestro equipo ocultan sus opiniones o prefieren no aclarar las dudas, pues temen el zafarrancho que eso puede desencadenar, reina la armonía artificial.
Supongo que a todos nos pasó, alguna vez, de asistir a una reunión donde se puede palpar la tensión entre los asistentes. Situaciones donde quien lidera baja línea y nadie se anima a preguntar, porque teme quedar en evidencia, o a expresar una opinión contraria, porque hacerlo es un indicio de que no está alineado o es “complicado”.
Para liderar en forma colaborativa tienes que fomentar el conflicto productivo. Si en tu equipo hay dos personas que están enfrentadas por un tema laboral, una estrategia es poner sobre la mesa los desacuerdos que ocultan. Ayuda que hagas explícito lo que está implícito. Que mantengas el conflicto, bajo la forma de una discusión controlada, hasta su resolución. Atento a que, si la conversación se sale de cauce, será necesario hacer una pausa y recordar el para qué de lo que están haciendo.
El conflicto es productivo cuando hay posibilidad de soluciones. Puede haber situaciones que en las que no conviene avanzar. No se trata de evadir la responsabilidad, sino de darse cuenta de que puede haber momentos en los que lo mejor es mantener el silencio.
El manejo de las emociones tiene que ser una prioridad para la persona que desea liderar a través de la colaboración. Si no puede controlar su carácter, si explota cuando algo sale mal y recurre a los ataques personales, será muy difícil que luego consiga que las personas comprendan que existe otra forma —sana— de debatir.
A veces, el tono de a conversación es el adecuado, pero no el mensaje. Cuando una persona pierde el control y grita, uno se da cuenta de que está fuera de su eje y que probablemente después se arrepienta de su exabrupto. Aunque lo deseable es que esto no suceda, pienso que son más nocivas las personas que te dicen cosas terribles con calma y una sonrisa. Te hacen dudar de si estás comprendiendo el mensaje, porque el lenguaje corporal no acompaña y la calma parece indicar que es una acción pensada… ¡cuesta evitar los juicios!
¿Cómo es el conflicto entre tus colaboradores?
La tercera disfuncionalidad de Lencioni es la falta de compromiso. Cuando no hay confianza ni conflicto productivo, puede que las personas no disientan en público, pero seguro que lo harán en privado. Además de generar confianza y permitir el debate, es importante que como líder escuches todas las posiciones, las consideres genuinamente y las respondas, aunque no vayas a seguirlas.
Carl Rogers y Richard Farson acuñaron el concepto de escucha activa, porque quien escucha tiene la responsabilidad de comprender los detalles y los sentimientos de lo que oye, y de ayudar a quien habla a trabajar en sus dificultades. Estos autores afirman que las personas que han sido escuchadas activamente maduran emocionalmente, son más propensas a abrirse, son menos defensivas, más democráticas y menos autoritarias (1957, p.7). Las personas razonables saben que muchas veces su posición no va a ser la elegida, pero, si fueron tomadas en cuenta, aun en el desacuerdo, se comprometen.
Tienes que impedir que el equipo se paralice porque sales a buscar un consenso que difícilmente consigas (si las personas se animaron al conflicto productivo), o que no se comprometa porque no puedes garantizarles que la decisión que vas a tomar tendrá éxito. El liderazgo trata de tomar decisiones en la incertidumbre, porque ¿cuál es el mérito de indicar el camino a seguir si es el único posible? No caigas en la trampa de sobreanalizar o postergar cursos de acción porque los datos no parecen suficientes. Es mejor usar ese tiempo para generar la seguridad psicológica, pues probablemente la información que te falta está encerrada en las mentes y los corazones de los colaboradores. O que impulses el conflicto productivo, para que salgan a luz luego de un debate. Si quieres compromiso, Lencioni propone que maximices la claridad y logres la aceptación, mientras evitas la tentación de buscar el consenso y de conseguir la certidumbre.
Del 1 al 10 (siendo 1 nada y 10 mucho), ¿cuánto consideras que escuchas a tus colaboradores?, ¿cuánto maximizas la claridad? ¿Logras la aceptación?
En escucha, claridad y aceptación ¿qué medidas podés tomar para acercarte al 10?
Si buscas que tus colaboradores no eviten sus responsabilidades, tienes que darles opciones, metas claras. Tienen que saber cómo se espera que se comporten para conseguirlas.
- Si no hay opciones, no hay responsabilidad. Cuando ordenas a alguien a ser responsable de algo, probablemente hará lo que le dices porque hay una amenaza implícita. Pero no tendrá un buen desempeño ni se hará cargo. Por el contrario, puede que generes actitudes negativas como el enojo y el resentimiento.
- Si las personas no saben qué se espera de ellas, no se les puede pedir cuentas sin cometer injusticias. Incluso los embanderados con la responsabilidad individual dudan antes de pedirles cuentas a otros, si no tienen la seguridad de que estos cuentan con toda la información y se comprometieron explícitamente a hacerse cargo.
Si buscas que las personas de tu equipo colaboren entre ellas, tienen que vencer la incomodidad interpersonal que conlleva pedirle cuentas a un par sobre su actuación, así como la tendencia a evitar las conversaciones difíciles.
Cuando responsabilizamos al otro, le demostramos que pensamos que está a la altura de lo que la tarea exige. A su vez, cuando un par al que respetamos nos pide cuentas, nos motiva a mejorar el desempeño para no decepcionarlo.
Como líder, tu objetivo será inculcar la práctica de pedirse responsabilidades entre los integrantes del equipo. Para que colaboren entre ellos, evita dar indicaciones o convertirte en una fuente de disciplina, salvo excepciones que lo justifiquen (como en el caso de las responsabilidades compartidas).
¿Qué me diría uno de tus colaboradores, si le preguntara cómo sos dando opciones y metas al equipo?
La falta de atención a los resultados es la tendencia que tenemos a priorizar lo que nos conviene a nosotros individualmente, aunque eso perjudique las metas colectivas de nuestro equipo. Para convertirte en un líder más colaborativo, Lencioni enseña que tienes que lograr que el objetivo en común de tus liderados sea también su objetivo individual.
Esto no siempre es posible. Por eso, tú debes ser el primero en estar dispuesto a un comportamiento heroico, siendo capaz de renunciar a cosas que te dan satisfacción por un bien grupal. Es ceder en algo individual por un beneficio general. En algunas situaciones puedes pedirles comportamientos heroicos a otros, pero no abuses. Puedes caer en la manipulación. Si logras contagiar una visión, que todos se concentren en los resultados globales y que estos sean la medida del éxito, difícilmente se disparen los egos. Mira lo que sucede con los grandes clubes de fútbol, cómo sus estrellas sufren con las derrotas de su equipo, aunque individualmente hayan jugado bien.
La colaboración crece cuando las personas nos respetamos y aceptamos nuestras diferencias. Porque somos únicos e insistimos en comportarnos como seres humanos, como dice Alberto Ribera. Si quieres generar un ambiente colaborativo, sigue los consejos de Lencioni. Apuesta por la seguridad psicológica y permite los conflictos productivos. Antes de tomar una decisión, escucha todas las opiniones, logra la aceptación y el compromiso, y actúa. Dales posibilidad de elección a tus colaboradores para que puedan responsabilizarse ante ti y entre ellos. Inspira a tu equipo siendo el primero en mostrarte vulnerable y en actuar heroicamente. Verás cómo te siguen y colaboran contigo.
Bibliografía
Lencioni Patrick (2002). Las cinco disfunciones de un equipo. Un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz. Empresa Activa, 16.a edición.
Whitmore, John (1992). Coaching for Perfomance. The principles and practice of coaching and leadership, 5.a edición.
Brene Brown. 7 super tips. https://www.youtube.com/watch?v=hEUXUHAkC5A&t=655s
Rogers, Carl & Farson, Richard (1957). Active Listening. Mockingbird Press Copyright 2021.
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