Por Juan Manuel Martínez y Joaquín Ramos, profesores del IEEM
Estrategia debe de ser una de las palabras más utilizadas en entornos profesionales. Google devuelve casi 600 millones de resultados de búsqueda; casi 5.8 trillones si escribimos strategy. A su vez, los directivos mediocres muchas veces justifican sus malas decisiones, o incluso los malos resultados de una operación, aludiendo que se trata de algo “estratégico” y esto da permiso para alejarse de los objetivos de la empresa a cualquier precio.
¿Qué podemos concluir? Que las personas manejan distintos significados para el término estrategia y que la mayoría lo confunden con otros que ni siquiera se le parecen. El riesgo radica en que la ignorancia nos lleve a tomar decisiones a la ligera o justificar otras que poco tienen que ver con el mandamiento de los dueños o accionistas. Es decir, si todo es estratégico, nada es estratégico.
Quienes han pasado por las aulas del IEEM saben que los cursos de Política de Empresa son la espina dorsal de todo lo que hacemos. En el primer curso de Política manejamos la siguiente definición de estrategia: ‘Elemento unificador que brinda coherencia y una clara dirección para la toma de decisiones y ejecución de acciones de una organización, destinadas a alcanzar sus objetivos, en un entorno cambiante e impredecible’.
En primer lugar, y más importante, la estrategia es lo que debería llevarnos del punto A al punto B. Estrategia es cómo vamos a lograr los objetivos definidos. Por lo tanto, previo a hablar de estrategia, debemos tener claro qué objetivo tiene que alcanzar la empresa. Eso implica elegir. En segundo lugar, debemos combinar diferentes aspectos del negocio y tomar decisiones al respecto —operativas, financieras, comerciales, de capital humano, entre otras—, así como tener en cuenta los sistemas de información y control que aseguren su correcta implementación. En tercer lugar, la estrategia es un elemento unificador y consistente, porque todas las decisiones que se tomen deben estar alineadas y ser coherentes entre sí (en respuesta a esa estrategia). Y, en cuarto lugar, aunque suene contradictorio con el tercer punto, es necesario entender que, en entornos VUCA (sigla en inglés: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), la estrategia no es estática, debe poder adaptarse a los baches y desvíos que puedan ir apareciendo en el camino.
Este último punto quizá pueda resultar aterrador. Hay organizaciones donde es regla armar planes estratégicos a cinco o diez años. Y está bien, pensar en largo es un ejercicio necesario y prudente. Pero tampoco podemos olvidar que en el largo plazo todos estaremos muertos. ¿Qué es largo plazo, después de todo?
Luisma Calleja, profesor de profesores del IEEM, expresaba que las empresas pueden vivir sin estrategia, pero no sin negocio. Estrategia y negocio deben revisarse continuamente, porque así lo exige el mercado, los clientes, los competidores, los proveedores, los colaboradores y los entes reguladores. No existe negocio que dure cien años. La forma de generar resultados (hacer plata), de la misma manera, se agota cada vez más rápido. Por eso mismo, cuidado con destinar mucho tiempo a pensar estrategias de muy largo plazo que, finalmente, terminan desconectadas de la realidad. Quizá en el corto plazo se nos agote el negocio, o un cambio en el entorno nos obligue a replantear los modelos y planes. Y esto está bien, es parte de la vida. Lo que sí es importante es saber cuál es el norte y, en función de los recursos y capacidades que se disponen o que sean necesarios desarrollar, orientar en forma efectiva el negocio, siempre y cuando no sea demasiado tarde.
Con base en lo anterior, podemos afirmar que una estrategia tiene varias implicancias. Los objetivos a alcanzar deben ser claros y consistentes. Se requiere un profundo entendimiento del entorno y la forma de competir en este. En su construcción, se debe elegir dónde se quiere realizar el negocio, cómo se va a realizar y con qué elementos. Esto, entre otras cuestiones, nos obligará a realizar un diagnóstico objetivo de los recursos (con cierta frecuencia) y capacidades disponibles, desarrollar y definir una estructura acorde (no la estructura primero —grave error que muchas veces se comete—). Y, teniendo presente el conjunto de elecciones anteriores, hay que diseñar un plan de implementación efectivo, que, como dijimos, sufrirá modificaciones por la dinámica del sector y el contexto donde nos encontremos.
En última instancia, la estrategia implica decidir, hacer elecciones. Y estas decisiones caen en los hombros de una persona. Y lo más difícil de elegir es que implica renunciar. Renunciar a otros caminos, otras formas, y, sobre todo, a lo que está de moda y muchos están siguiendo. Por eso, definir la estrategia es una tarea central de la persona de vértice, a través de la cual ejerce su liderazgo.
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