¿Qué significa profesionalizar a la empresa familiar?

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Publicado el : 07 de Junio de 2024

En : General

Por Carlos Folle, profesor del IEEM

 

Muchas veces se da por sobrentendido el significado de profesionalizar. En el ámbito de las empresas familiares ocurre que, en la etapa de fundación, no existen procesos demasiado aceitados, gran parte de los involucrados —familiares y no familiares— se sienten polifuncionales y hacen lo que se precise, a cualquier hora y cualquier día, con el objetivo de sacar el negocio adelante. La supervivencia manda. Y está bien que así sea.

¿Cuándo hay que profesionalizar?

Al comienzo de cualquier emprendimiento, el fundador le pone toda su capacidad y toda su energía. El éxito normalmente se manifiesta en el crecimiento. Sin embargo, con el tiempo, empiezan a aparecer los dolores del crecimiento: discusiones, conflictos, dilaciones. Muchos derivados de la propia impronta del fundador, que era lo que distinguía a la empresa en sus comienzos. El fundador pasa a ser muchas veces el factor limitante del crecimiento, ya sea porque le falta tiempo o porque el negocio está incorporando nuevas iniciativas —quizás muy buenas— que no fueron idea suya y, por lo tanto —consciente o inconscientemente—, demoran en cristalizar. O sea que el crecimiento no es gratis.

La evolución necesaria

A medida que la empresa se asienta y que el fundador madura —y empieza a preguntarse por el futuro de la empresa— es normal que salga a pedir consejos. Particularmente en lo que tiene que ver con cómo organizar y operar a la empresa de forma eficaz para enfrentar los crecientes desafíos que surgen cuando la empresa crece y el fundador ya no puede estar encima de todos los detalles. Es la etapa del “hacer-hacer”. Los consejos de profesionalización normalmente vendrán por el lado de definir rumbos y estrategias más específicas, armar equipos y estructuras organizativas, poner en práctica sistemas de trabajo, acordar y comunicar procesos estructurados y crear ámbitos de gobernanza.

Los miedos

El problema de los consejos anteriores es que quienes los promueven —dentro o fuera de la familia— frecuentemente cuentan con la aceptación teórica del fundador, pero luego se encuentran con todo tipo de argumentos para evitar ponerlos en práctica. El motivo: el riesgo de cambiar la cultura de la empresa, burocratizar el ambiente y dejar de ser aquello que hace que la empresa familiar de primera generación sea tan especial. Lo anterior es lo que sale a la superficie, pero la verdadera razón es el miedo del fundador de perder el control de la empresa que creó, que es una parte fundamental de su identidad como persona. En definitiva, el no querer darse cuenta de que lo que lo trajo hasta ese punto como empresa no será lo que lo llevará al siguiente nivel, probablemente cuando él ya no esté. Muchos podrán pensar para sus adentros: “Problema de mis hijos, yo ya no estaré para verlo”, pero en el fondo es una visión poco previsora y bastante egoísta del futuro.

¿Qué implica profesionalizar?

Profesionalizar no implica sacarse de encima al fundador. Implica definir roles y responsabilidades, delimitar lo que harán tanto los familiares como los no familiares. Hacerlo permitirá continuar realizando aquello que distinguió a esa empresa en el mercado, prepararla para continuar creciendo en tamaño y posteriormente pasar a la siguiente generación con éxito.

Preparar y empoderar a cada uno para poder cumplir con los objetivos acordados se dice fácil, pero cuesta mucho ponerlo en práctica. Hay muchas empresas familiares que no logran mantener sus capacidades distintivas vigentes durante el proceso de profesionalización y pierden pie en el mercado.

Las trampas más comunes

Un estudio de la consultora BCG (Bhalla & Orglmeister, 2017), que aborda la profesionalización, identifica las siguientes trampas:

• Pot pourri de personas. Al integrar nuevas incorporaciones a la empresa, con hábitos de empresa organizada y estructurada, que traen otra forma de trabajar, se producen tensiones culturales que deben ser gestionadas.
• Burocratización. El definir y escribir los procesos ayuda a ordenar. Pero, muchas veces, quienes los escriben no acaban de tomar en cuenta el rol de la familia y su forma de operar dentro de la empresa o incluso, algunas veces, los diseñan procurando eludir la participación de los familiares en dichos procesos.
• Pasarse de rosca. Surge con quienes se embanderan con la idea de poner procesos en todos lados, típicamente cuando se acuerda involucrarse en certificaciones de calidad. Si se hace caso al extremo, se corre el riesgo de perder lo que hizo distinta a la empresa en su momento. En el otro extremo, terminan siendo papel mojado.

Los pasos fundamentales hacia la profesionalización

1. Definir el rol de la familia. Muchas veces, las nuevas generaciones quieren reinventar. Seguro que muchas de esas iniciativas son buenas, pero no significa que el fundador ya no tenga nada que aportar. No se puede olvidar cuál fue la razón del éxito.
2. Fortalezar la gobernanza a todos los niveles. El de la familia, en cuanto a sus vínculos con la empresa, por ejemplo, con un consejo de familia. El de la empresa con un directorio que defina la estrategia, tome las decisiones de mediano y largo plazo y controle la labor del CEO. Y el de la gestión, a través de un comité ejecutivo que asegure el cumplimiento de los objetivos planteados.
3. Fortalecer a la empresa. Es responsabilidad de la familia asegurarse de que en la empresa haya un liderazgo genuino que pueda cumplir con los objetivos y las expectativas planteadas. Para ello, ese líder —familia o no— debe tener el poder para armar la estructura organizacional necesaria, poniendo a las personas que necesita y formalizando los procesos de soporte que permitan implementar la estrategia para lograr los objetivos acordados con el directorio.

Las recomendaciones anteriores son pasos dolorosos muchas veces, pero igualmente necesarios para asegurar la continuidad exitosa de la empresa familiar. Lo fundamental es poder hacerlo en un clima que, por un lado, no altere las relaciones y equilibrios familiares y, por el otro, asegure la vigencia de la empresa en el mercado con la impronta de valores familiares que le impregnó el fundador.