Por Adrián Edelman, profesor de Dirección de Operaciones en el IEEM
“¿Podría decirme, por favor, qué camino seguir para salir de aquí?”, preguntó Alicia. “Depende de hacia dónde quieres ir”, dijo el Gato. “No me importa mucho a dónde”, dijo Alicia. “Entonces no importa el camino que sigas”, dijo el Gato. “... mientras llegue a alguna parte”, terminó Alicia. “Oh, siempre llegarás a alguna parte”, replicó el Gato, “si caminas lo suficiente...”.
Todos los proyectos tienen un objetivo, pero a muchos les falta una declaración de objetivos del proyecto bien formulada. La declaración de objetivos del proyecto encapsula, en no más de 25 palabras, la esencia del resultado esperado como consecuencia del proyecto y la esencia de las condiciones más relevantes: recursos, plazos, y especificaciones. Debe ser clara, concisa, sencilla y motivadora.
Proyectos confundidos
El objetivo del proyecto juega el papel del ADN del proyecto; el proyecto está condenado a convertirse en su objetivo. Si le parece difícil poner al equipo de acuerdo con una frase que pinte al proyecto de cuerpo entero —excusa clásica y mediocre—, lo más probable es que efectivamente no haya acuerdo sobre lo que debe hacerse y, por lo tanto, es muy probable que el proyecto tenga un final poco feliz. Los problemas y críticas más amargas en los proyectos suelen originarse en una pobre definición inicial de objetivos.
El concepto es similar al que se utiliza para diagnosticar la salud de organizaciones y emprendimientos: si la configuración institucional, es decir los acuerdos y las formas con que se relacionan los socios, es defectuosa, más tarde o más temprano, la empresa lo sufrirá.
Corto y preciso
No hace falta explicar la historia del fundador de la empresa, ni un complejo análisis del contexto. Apenas 25 palabras son suficientes. La escasez obliga a centrarse en lo esencial. Y las palabras elegidas, especialmente el verbo de la frase principal, son clave. No importa la complejidad de las tareas que habrá que ejecutar luego. El ejemplo más clásico es la declaración de J. F. Kennedy: “Llevar un hombre a la Luna y traerlo de vuelta a la Tierra, a salvo, antes del 31 de diciembre de 1969”. Comparemos con esta otra, cuyo autor podría ser el DT de su equipo favorito: “Nuestro objetivo es llegar lo más lejos posible en estas eliminatorias…”. ¿Alguna probabilidad de un buen resultado? ¿Y de ser criticado por no cumplir?
No siempre es necesario incluir detalles de las tres restricciones clásicas de los proyectos: plazos, costos y especificaciones. Pero sí hace falta incluir todas las que sean relevantes, sean cuales sean.
La estructura sigue a la estrategia
La misión del proyecto se aprueba —por parte del sponsor, o del cliente— cuando refleja adecuadamente lo que se quiere, y no es una negociación respecto a lo que es posible... El plan de trabajo y los recursos necesarios son una consecuencia del objetivo del proyecto; antes de comenzar la ejecución, es recomendable validar que son capaces de llegar a él.
Específico y simple
Los objetivos redactados para expertos no funcionan. Si quiere poner su objetivo a prueba, muéstreselo a alguien sensato, por ejemplo, la mamá del director del proyecto. Simple no significa vago; un buen objetivo debe prometer resultados concretos, muy fáciles de verificar. Por ejemplo, en el lanzamiento del Plan Ceibal se prometió “una computadora para cada niño y maestro de nuestras escuelas públicas, antes que termine el año 2009”. No se habla en esta definición de mejoras en el aprendizaje, de tecnologías MESH, de brecha digital u otros objetivos más románticos. Los buenos objetivos son contundentes.
Y el proceso también vale
El proceso de escribir los objetivos del proyecto es tan importante como la propia declaración. Si se hace bien contribuye a que el equipo se concentre en los resultados esenciales, y ayuda a identificar los límites realistas del proyecto. Bajo ningún concepto son deberes exclusivos para el director de un proyecto. El proceso de elaboración debería, además, considerar al sponsor del proyecto, una figura que apoya a los proyectos desde fuera del equipo solamente cuando los problemas superan las capacidades del director del proyecto…
En caso de dudas, pregunte al gato
Cuanto más robusta y bien formulada una definición de objetivos de proyectos, más conflictos resuelve: orienta sobre el alcance de las tareas, facilita el seguimiento y la medida de los resultados, y pone límites razonables a las expectativas —no se puede pedir a un proyecto un resultado que nunca prometió—.
Adelante, escriba sus 25 palabras. Si tiene dudas, la pregunta es: ¿qué diría el gato de Cheshire?
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