¿Por qué implementar un sistema de gestión de calidad?
Publicado el : 30 de Mayo de 2024
En : General
Por Daniel Jorge, profesor del IEEM
Los sistemas de gestión de la calidad, particularmente los modelos certificables como el ISO 9001 o el Premio Nacional de Calidad, son una herramienta valiosa para optimizar procesos. Y, al mismo tiempo, son burocracia, son motivantes y también aburridos. Ayudan a orientar la operativa en línea con la estrategia y a veces no tienen nada que ver con el negocio.
Todo eso pueden ser y muchísimas otras cosas más: buenas, malas, contradictorias, virtuosas, y decadentes. Depende. ¿De qué? Pues, fundamentalmente, de quién usa la herramienta. Porque los modelos de gestión son apenas una herramienta, no un fin en sí mismo. Parecería obvio, pero a veces no lo es.
“El día que tengamos la ISO estas cosas no pasarán más”, decía un empresario a su equipo, a toda voz, atendiendo un lío evitable hace ya algunos años. Le pedí para hablar en privado. “Juan, me parece que hay una confusión. El día que no pasen estas cosas es que estarán más cerca de poder certificar un sistema de gestión bajo la ISO 9001”, le dije.
¿Podemos emplear una llave inglesa para clavar un clavo? Y sí… Puede funcionar, pero también puede resbalar y golpear la pared, o torcer el clavo y lastimar a quien la emplea.
Lo mismo pasa con un sistema certificable. Bien empleado nos potencia. Podemos hacer mucho, más y mejor. La herramienta mal usada puede ser inocua, pero también puede ser un completo desastre en la organización. Necesitamos personas que sepan usarla.
Cuando un proyecto de implantación o de relanzamiento de un sistema certificado comienza, los disparadores pueden ser varios. Uno de ellos puede ser la percepción de la necesidad de ordenarse, por el crecimiento geográfico, el incremento de personal, la formalización de procesos, la independización de dueños y gerentes ubicuos. En otras ocasiones, el impulso puede venir de la necesidad de diferenciarse de la competencia (contratos, licitaciones, etc.). Y en otras, para acceder a importantes beneficios fiscales.
En cualquiera de los tres casos, siempre, aun cuando inicialmente se haga por una exigencia exógena, existirán muchos y buenos aprendizajes. Es que el que dirige podrá equivocarse, pero en general no es tonto y reconoce las oportunidades.
Cuando hablamos de la salud de las personas, los errores se pagan —más tarde o más temprano— con vidas. Parece melodramático, pero es estrictamente verdadero, ya sea por no realizar un control clínico aparentemente trivial de manera sistemática o por no realizar gastos y análisis innecesarios para contentar un paciente que quiten recursos al sistema.
La implantación de un sistema de gestión de calidad es una oportunidad para revisar todos los procesos, todos los riesgos imaginables, la calidad y capacidad de nuestra gente. Es una oportunidad para evaluar en detalle nuestra infraestructura, definir con claridad controles, indicadores de desempeño, hacer sentir que existe un sentido de las operaciones claramente alineado con la estrategia y que hay una dirección que está prestando atención.
Que la dirección se involucre le permitirá conocer y planificar el sistema. Esto hará que la certificación traiga no solo requisitos a cumplir, sino que además se incorporen todas aquellas mejoras que son necesarias y que pueden requerir un pequeño impulso, una excusa para llevarlas adelante. Decenas de veces empleamos ISO 9001 como marco para mejoras de software, cambios de procesos, implantación de sistemas de indicadores, etc.
Al final de cuentas, como me gusta siempre recordar, las organizaciones y su contexto son como aquella imagen de Heráclito, un río en el que entramos: “En los mismos ríos entramos y no entramos, pues somos y no somos”. El río es el mismo, pero siempre cambia, como el entorno de las organizaciones. Y quien entra al río es siempre el mismo y nunca lo es, como las organizaciones vivas que mutan y se transforman. Un sistema de gestión de calidad inmutable, estático, no reconoce los cambios del entorno ni los cambios en la organización.
Un estándar certificable, como el ISO 9001, dice qué debe hacerse, aquello que es de consenso en el management, pero no nos dice el cómo. Dentro de ese cómo, está la conformación de un equipo que lidere, que bien puede emplear apoyos externos, como consultores y software, pero no puede jamás delegar el involucramiento, la encarnación de los saberes en la práctica. En definitiva, debe hacer vivo el sistema de gestión, para que no sea un mero cuadro enmarcado.
Ese cómo es la huella identitaria de cada líder, de cada directivo. Y de su compromiso, siempre, dependerán los resultados.
