Por Inés Prosper, profesora del IEEM
Tradicionalmente, los hospitales han confiado en dotarse de una fuerza laboral altamente capacitada como medio para alcanzar la excelencia operativa. Se ha considerado, de forma explícita o implícita, que médicos y enfermeros excelentes son el medio para garantizar que los pacientes reciban atención de calidad durante todo el proceso asistencial.
De hecho, todos hemos sido testigos de esfuerzos individuales, más allá de lo esperado, llevados a cabo por personal de la salud altamente comprometido, con el fin de compensar algunas fallas operativas.
Un ejemplo de ello puede ser el de un médico que pide por favor al laboratorio que los resultados estén disponibles antes de lo previsto, dado que se trata de una urgencia. Otro caso podría ser el de un enfermero que no cuenta en su puesto de trabajo con los insumos para llevar a cabo una curación y, por lo tanto, recorre todo el hospital hasta encontrar el material en otro sector, para así poder cumplir con la necesidad de su paciente.
Este tipo de comportamiento resulta admirable, orientado al bienestar del paciente. Sin embargo, no es suficiente para disparar un aprendizaje organizacional que logre erradicar las fallas del sistema.
Se distinguen dos niveles de respuesta ante los problemas. Por un lado, las soluciones inmediatas para los síntomas más visibles, los “parches”. Y, por otro lado, la búsqueda de causas subyacentes de los problemas, con el fin de evitar que la falla vuelva a aparecer.
A menudo, los trabajadores de primera línea (es decir, los que están en contacto directo con el cliente) optan por soluciones del tipo parche. Conseguir en otro sector el insumo que falta, en lugar de revisar y mejorar el proceso de abastecimiento; solicitar un resultado excepcionalmente rápido, en lugar de buscar la forma de disminuir el tiempo de respuesta de todas las urgencias. El problema del momento se soluciona. El paciente queda muy agradecido. El profesional siente gratificación por haber ayudado a su paciente. Sin embargo, la organización no aprende: esa misma falla del sistema volverá a suceder.
Este tipo de comportamiento se explica por múltiples factores. En el caso de los hospitales, los trabajadores de primera línea tienen la presión del paciente que se encuentra frente a ellos, padeciendo un problema de salud. Es una presión fuerte, que los lleva a actuar lo más rápido y mejor posible. Como es evidente, en el corto plazo, poner un parche consume mucho menos tiempo que investigar la causa raíz del problema y diseñar soluciones permanentes. Sumado a esto, muchas veces, aun si se dispone del tiempo, el personal no posee el conocimiento adecuado para realizar este tipo de análisis, o no tiene la autoridad suficiente para obtener la información necesaria o establecer los cambios necesarios en el proceso.
Existen también factores psicológicos que conducen a optar por las soluciones transitorias. Algunos estudios señalan que el personal de enfermería siente que destrabar problemas es parte importante de su trabajo, ya que de esa forma está atendiendo las necesidades de sus pacientes. Más aún, estos logros generan una gran satisfacción a nivel individual, lo cual reduce la motivación para involucrar a otros en la búsqueda de soluciones a largo plazo.
Como si esto fuera poco, la cultura organizacional reinante en los hospitales no suele promover la exposición de fallas y eso imposibilita la búsqueda de las causas subyacentes.
Situaciones similares ocurren en otras industrias. Pensemos en los trabajadores de primer nivel de soporte técnico. Están presionados por clientes molestos con el mal funcionamiento de sus equipos; deben resolver rápido y bien. Más aún, su trabajo es resolver. No resulta natural que estén motivados a resolver los problemas en profundidad; estarían saboteando su propia fuente de trabajo. Si no existen procesos que aseguren el aprendizaje organizacional, naturalmente no sucede.
No es el objetivo de este artículo culpabilizar a los trabajadores por esta situación. Todo lo contrario. De lo expuesto anteriormente se deduce que el conjunto de presiones y motivaciones a las que están expuestos —algunas de ellas muy nobles— conducen casi inevitablemente al mismo resultado: el problema se emparcha, pero persiste en la organización.
¿Qué se podría hacer desde la dirección para promover el aprendizaje organizacional en este contexto?
Se ha reportado que la simple presencia física de los gerentes —u otras figuras de liderazgo— aumenta la probabilidad de que sean informados de los problemas que ocurren en el sector. Es el primer paso hacia el aprendizaje organizacional, ya que el conocimiento del problema deja de ser propiedad exclusiva del trabajador de primera línea y pasa a la órbita de la gerencia. Esto permite a los gerentes investigar las causas del problema y respaldar posibles cambios en el sistema de trabajo.
Retomando el ejemplo de los insumos para curaciones que no se encontraban en el sector, es posible que el gerente, al enterarse de la situación, le pregunte al encargado de abastecimiento por qué no hay suficientes insumos y que esto dispare cambios en el proceso, minimizando la probabilidad de volver a quedarse sin insumos en un futuro. Además, al tomar estas medidas, los líderes actúan como “modelos a seguir” con respecto a la resolución profunda de los problemas, que pueden ser imitados luego por los trabajadores de primera línea.
Por otro lado, para aprender de los fracasos, las personas necesitan poder hablar de ellos sin miedo al ridículo o al castigo. No alcanza con la mera presencia de los líderes, sino que es necesario crear un entorno de seguridad psicológica que promueva la exposición de fallas del sistema. También es deseable que se promueva cierto grado de empoderamiento que permita a los trabajadores de primera línea encontrar causas y establecer soluciones, aun cuando el gerente ya no se encuentre junto a ellos.
En pocas palabras: es difícil lograr mejoras en los sistemas si la dirección se ejerce únicamente desde el escritorio. Es preciso estar en la planta, donde las cosas suceden, cerca de las personas. Es preciso también liderar con el ejemplo, promoviendo el aprendizaje y la mejora continua. No es nuevo. Pero, lamentablemente, tampoco es frecuente.
Por último, a cada uno lo que le compete. Atender con dedicación al paciente —en un sistema libre de fallas— es tarea de enfermeros y médicos clínicos excelentes. Asegurar ese sistema, es tarea de directivos competentes.
