Por Valera Fratocchi, profesora de Comportamiento Humano en la Organización del IEEM
El 11 de setiembre pasado, se cumplieron doce años del atentado contra las Torres Gemelas que dejó al mundo en medio de la confusión, el temor y la ira. Fue precisamente ese el día en que McKinsey publicó un nuevo informe, con el título “Algunos empleados están destruyendo valor. Otros lo están construyendo”, azuzando líderes ya agobiados por no contar con más iniciativas para comprender y mejorar la motivación de su gente.
Esta investigación concluye que más de la mitad de los empleados están siendo menos productivos de lo que podrían y los clasifica en seis colectivos organizacionales, en función de su performance y autopercepción. El grupo de “muy insatisfechos y activamente desconectados” comprende más de un 10 % de la plantilla y es el que debilita a la organización. Además, pone presión sobre las denominadas “estrellas luminosas”, que representan un 4 %. Estas se hallan en el extremo opuesto, están muy motivadas y contagian su entusiasmo.
El curso de acción indicado es el de trabajar para amplificar el impacto de las estrellas, para que puedan neutralizar a los desmotivados y para que contagien la motivación en sus vínculos.
Lo cierto es que, a partir de la pandemia, los empleadores sienten la enorme presión de lidiar con los cambios. Debido en parte a la generalización del formato híbrido, se empiezan a agotar en el ejercicio de encontrar formas efectivas de medir la efectividad de las personas y los equipos, ante la baja de productividad que vienen observando.
Incluso con todas las bondades que tiene la flexibilidad del esquema híbrido, sigue siendo cierto que la experiencia del empleado cada vez es menos homogénea en las organizaciones y la segmentación de públicos internos tiende al approach “uno a uno”. Los líderes deben aplicar estrategias diferenciadas para aumentar los niveles de satisfacción y compromiso, fortalecer el bienestar y mejorar la retención.
En la medida en que el patrón híbrido llegó para quedarse, los ejecutivos están rediseñando la experiencia del empleado con la mejor propuesta de valor —tanto para la presencialidad como el trabajo remoto— y están rediseñando también la forma de medir su performance: por output y objetivos, dejando de lado variables de input como el tiempo dedicado en la empresa.
Según la investigación, los mayores niveles de satisfacción y compromiso son experimentados por personas que reportan los más altos niveles de rendimiento y bienestar autopercibidos. El bienestar de los empleados cobra cada vez más fuerza como driver de motivación y compromiso, y pasa a ser un objetivo estrategia de la gestión de personas.
“Caring for people” expresa la expectativa de empleados que piden sentirse cuidados y protegidos. El ámbito del cuidado se amplía y empieza a desdibujarse la línea entre lo laboral y lo familiar. Dentro de la oficina y dentro su casa, la persona necesita “manejarse”, es decir, reducir niveles de estrés y sentirse en control de su vida.
En respuesta a esta necesidad de atención “uno a uno”, con problemáticas específicas a su historia personal, restricciones y exigencias acordes a los distintos niveles organizacionales y a los distintos ciclos de la vida, aparecen soluciones efectivas y eficientes para gestionar el bienestar de las organizaciones, con la precisión y la proximidad adecuados para que el empleado se sienta atendido y apoyado.
Los servicios de asistencia a los empleados ayudan a crear un ambiente laboral más saludable. Ofrecen apoyo psicológico, financiero-contable, legal y nutricional, así como espacios de educación y promoción de la salud mental y bienestar de los empleados y sus familias. Son servicios externos, de profesionales disponibles para las consultas de las personas de la organización que los contrata, tienen una cobertura horaria amplia, las ventajas de no pertenecer a la empresa y de poder orientar de manera confidencial y segura a la gente, para superar y prevenir los desafíos que enfrentan en la vida diaria en un mundo cada vez más prolífico en estresores e incertidumbre y con menos redes de apoyo.
Tienen un costo asociado, obviamente… La pregunta es: ¿cuánto impacta en tu negocio el diferencial de personas a las que les importa de verdad lo que hacen y cómo lo hacen? Si estas personas hacen la diferencia, hay que estudiar todas las alternativas posibles para hacerles sentir que estamos involucrados con su proyecto de vida.
