Por Joaquín Ramos, profesor del IEEM
Dejaron el auto a una cuadra de la oficina. Entraron juntos, conversando sobre el fin de semana y la ceremonia inaugural de los Juegos Olímpicos. Cuando estaban por llegar a la escalera, Antonio frenó a Camila por el brazo. Camila lo miró sorprendida y luego vio que Gustavo subía la escalera mirando su celular con atención. Antonio se encogió de hombros y con cierta vergüenza confesó: “Prefiero no cruzarme con Gustavo. Quedé muy molesto después de la reunión del viernes. Ya se me pasará”.
La escena, ficticia, bien podría ser parte del día a día de muchas organizaciones. Conflictos, roces, discusiones que generan daño en las relaciones laborales o que crean un ambiente tenso que cada parte espera que se resuelva por sí solo. Es solo una cuestión de tiempo, ¿no?
El mundo se ha vuelto un lugar más sensible. La polarización está a la vuelta de la esquina y, sin querer, nuestras palabras y acciones pueden ofender o poner a las personas a la defensiva. Por eso, sufrimos como Antonio. Preferimos evitar a nuestro Gustavo de turno que encarar una conversación que tiene todos los ingredientes para ser tildada de “difícil”.
¿Qué hace que una conversación sea difícil? En primer lugar, el no querer encararla. Imaginamos lo que puede llegar a pasar si decimos lo que queremos decir y le tenemos miedo a las consecuencias. La ansiedad es la emoción más frecuente. En una conversación difícil pensamos y sentimos mucho más de lo que decimos. Tenemos miedo a dañar una relación, a quedar expuestos.
Por todo esto, tendemos a procrastinar. Es más fácil quedarnos frente a la computadora que salir al pasillo y tener esa conversación. El tema es que podemos acumular estrés, sentir resentimiento hacia otros o hacia nosotros mismos y, en el peor de los casos, el conflicto puede escalar y estallar.
Perdamos el miedo a las conversaciones difíciles. A veces creemos, de forma equivocada, que hay cosas más importantes que hacer. Tampoco está en la descripción del cargo, ¿no? Pero no deja de ser un error. Está demostrado que el conflicto, bien manejado, tiende a aumentar los niveles de confianza en las organizaciones. Y a veces es lo más importante que puedo hacer por otro.
No seamos ilusos, no todo puede resolverse hablando. O demandará un esfuerzo demasiado grande que quizá no valga la pena. Pero, en la mayoría de los casos, vale la pena la incomodidad. Primero, para sacarnos el tema del pecho, para dejar de tener ese mail molesto como no leído. Segundo, tendemos a sobredimensionar la incomodidad o las consecuencias. Lo que suele pasar después de una conversación difícil es que “no fue tan mal”. Tercero, la charla en sí puede ser una oportunidad de aprendizaje. Nos fuerza a ordenar las ideas, separar los hechos de lo subjetivo y emocional, elegir las palabras, anotar las preguntas, escuchar asertivamente y, lo más importante, separar las acciones de las intenciones. Cuarto, supone una oportunidad de ayudar a un tercero, en caso que haya que dar feedback delicado a un colega o marcarle una conducta no deseada. Es difícil, sí, pero en su lugar, ¿no querrías que alguien te lo hiciera ver? Y quinto, bien manejada esa conversación, la confianza entre las partes puede aumentar la confianza, más allá de continuar en desacuerdo.
El trabajo del directivo es, principalmente, un trabajo de pasillo. Los problemas no se resuelven con planillas o ppts. Las reuniones y las ppts se hacen, justamente, para evitar charlas mano a mano. Los memos con nuevas “políticas” cumplen el mismo rol. Perdamos el miedo a las conversaciones difíciles. ¿Nos hará trabajar más? Seguramente. Pero en el proceso podremos resolver conflictos, aprender y dejar lugares de trabajo más sanos y con mayor confianza.
