Por Joaquín Ramos, director del MBA y profesor del IEEM
La palabra líder y hablar de liderazgo está muy de moda. Las personas, en general, se muestran muy preocupadas por ser líderes. “Quiero ser un buen líder” parece ser el motivo que lleva a que cualquiera quiera formarse para serlo a través de cursos, talleres, libros y charlas TED.
Y no está mal que así sea. El problema llega cuando no se tiene claro qué significa ser un líder, y mucho más cuando no se tiene claro qué es lo que se precisa para que un grupo de personas te adjudique ese título tan valioso y valorado.
Lo que he visto a lo largo de los años es que los líderes no son aquellos con grandes ideas, que encabezan hazañas o que dan discursos emocionantes hasta las lágrimas. Sobre esos se hacen películas, las cuales suelen distorsionar la idea general de lo que significa liderar.
Uno se convierte en un líder cuando las personas que lo rodean le confieren autoridad, más allá de la potestad (poder, cargo, jerarquía) que formalmente tenga dentro de una organización. Ser líder significa proponer A y que todos se pongan a trabajar para lograr A, sin grandes cuestionamientos o dudas. Las personas, cuando se les pide alcanzar A, confían en quien les propuso ese objetivo; confían en sus capacidades o idoneidad técnica y confían en sus intenciones, es decir, que esa persona tiene en cuenta su bienestar al momento de proponer A como meta. La confianza es la base de cualquier liderazgo. Sin confianza solo queda el poder que otorga un cargo, que lleva a obedecer porque se temen las consecuencias de cuestionar o porque se valora el premio de acompañar. Cualquiera de los dos casos no son modelos sostenibles y, por lo general, la gestión se vuelve más ineficiente y la que pierde es la organización en su conjunto.
Jim Collins (EE. UU., 1958) es un investigador y consultor de negocios estadounidense que ha publicado varios libros de management. En uno de ellos, Good to Great (2001), afina el lápiz y profundiza sobre el liderazgo. Este libro, resultado de una investigación de muchos años sobre varias industrias del país del norte, explica cómo es posible que, en casi todos los sectores, sistemáticamente, haya una o dos empresas que sobresalen a la media de la industria. Collins quiso investigar las causas que provocaron esos desempeños grandiosos.
Gran parte de la explicación radica en que esas empresas cuentan con “level 5 managers”, con un gerente nivel 5. Este gerente nivel 5 presenta algunas virtudes que no son fácilmente copiables y gran parte del libro se dedica a retratar esas características. Sin embargo, Collins utiliza una parábola muy simple para evidenciar la diferencia entre un gerente mediocre u ordinario y un gerente nivel 5. Esa parábola es la de la ventana y el espejo.
¿Qué hace un gerente mediocre cuando la cosa va bien? Se mira al espejo, sonríe complaciente y se señala como el gran directivo. Pero cuando la cosa va mal, mira por la ventana. Mira al exterior para buscar causas que expliquen su mala suerte: crisis macroeconómica, la pandemia, la guerra en Europa, competidores con conductas predatorias… y un largo etcétera.
El gerente nivel 5, en cambio, cuando la cosa va bien, mira por la ventana: hubo viento de cola, los commodities estuvieron en precio récord, esta regulación ayudó… Y, cuando la cosa va mal, se mira al espejo. La crítica empieza por casa. Primero busca las causas internas.
¿Querés ser un líder? Empezá por hacerte cargo de los malos resultados. No existe profesional que no haya perdido en su carrera. El que diga que gana todos los partidos 4-0 seguramente esté mintiendo. Saber reconocer los errores propios es una fuente de creación de confianza. El que nunca admite una derrota, no genera confianza, pues no está dispuesto a exponerse. Y eso se ve a una legua de distancia.
Claro que no alcanza con reconocer el error y hacerse cargo. Más vale aprender rápido y desarrollar capacidades para hacerlo mejor la próxima vez. Así, las personas que nos rodean confiarán en nuestra idoneidad para el cargo o la tarea.
