El nepotismo y el capital socioemocional en las empresas familiares
Publicado el : 08 de Noviembre de 2024
En : General
Por Carlos Folle, profesor del IEEM
Qué es el nepotismo
El nepotismo en las empresas familiares suele ser un tema controvertido, especialmente cuando se lo compara con el mismo fenómeno en las empresas no familiares. El nepotismo es la preferencia de un dueño o directivo familiar por contratar a un miembro de la familia en lugar de un miembro externo. Es un fenómeno que se da con frecuencia en las empresas familiares como mecanismo para perpetuar el involucramiento de la familia en la empresa a lo largo del tiempo.
Evidentemente es una práctica que atenta contra terceros no familiares y favorece a algunos miembros de la familia. Hay quienes sostienen que es malo tanto para la empresa como para la sociedad, en última instancia. La evidencia es mixta. Hay estudios que muestran que ese deseo de priorizar a los miembros de la familia puede ser negativo para los resultados de la empresa (Schulze Lubatkin & Dino, 2003); pero también existe la otra biblioteca que demuestra lo contrario (Anderson & Reeb, 2003; Miller & Le Breton-Miller, 2005).
La visión del capital socioemocional
En el ámbito de la empresa familiar, el nepotismo adquiere matices que se pueden analizar a través de la teoría del capital socioemocional (conocida como SEW, por sus siglas en inglés). Esta teoría destaca la importancia de valores emocionales no económicos en la toma de decisiones empresariales, algo particularmente relevante en negocios de propiedad familiar.
Desde la perspectiva del capital socioemocional, el nepotismo no se percibe como un simple acto de favoritismo, sino como una estrategia para preservar y aumentar los vínculos emocionales y el legado familiar de la empresa. En muchos casos, los lazos familiares vienen acompañados de confianza, compromiso y lealtad, elementos que son esenciales para mantener la cohesión y la continuidad de la empresa a lo largo del tiempo. Involucrar a miembros de la familia en puestos clave refuerza estos lazos, asegurando que la cultura organizacional y los valores familiares estén alineados con los de la familia propietaria.
Además, el nepotismo puede ser un mecanismo para transmitir conocimientos, tradiciones y habilidades familiares a las nuevas generaciones. En este sentido, el capital socioemocional desempeña un rol fundamental al permitir que la empresa se mantenga fiel a su identidad y visión original. Este vínculo emocional, de valores compartidos, permite que la familia propietaria se identifique profundamente con la empresa y promueve decisiones que no se basan únicamente en beneficios económicos, sino en preservar el legado y la reputación familiar.
Los riesgos del nepotismo
El nepotismo también presenta riesgos. La inclusión de familiares menos cualificados en roles clave puede crear tensiones internas, especialmente entre empleados no familiares, que pueden percibir estas decisiones como injustas. Esto puede afectar la moral de los empleados y el rendimiento organizacional. Una consecuencia directa de esta situación es que gradualmente se produzca en la empresa una selección adversa de empleados. Es decir, los menos calificados, los que no tienen mejores alternativas en el mercado, se quedan; en cambio, los buenos, los que tienen oportunidades de desarrollo en otro sitio, se van. Además, el favoritismo puede obstaculizar la innovación y el crecimiento, si se prioriza a familiares sobre candidatos externos con habilidades más adecuadas para ciertos roles, y esto puede atentar contra la continuidad y vigencia de la empresa familiar.
Las formas de mitigar
Para mitigar estos riesgos, las empresas familiares pueden adoptar un enfoque más estructurado a la hora de integrar a familiares en la empresa. Esto incluye: establecer criterios claros de selección y promoción, fomentar la formación continua, y crear mecanismos de evaluación imparciales. Al implementar estas prácticas, las empresas pueden disfrutar del capital socioemocional que trae el nepotismo, mientras minimizan sus posibles efectos negativos en la cultura organizacional.
También ayuda a mitigar los elementos negativos el hurgar un poco más en el tipo de nepotismo que se practique en la empresa familiar. Jaskiewicz, Uhlenbruck, Balkin & Reay (2013) distinguen el nepotismo de derecho del nepotismo recíproco. El nepotismo de derecho es el que ocurre por pura tradición y vínculo familiar, sin considerar las condiciones del candidato. Muchas veces se traduce en que el candidato cree que es su derecho estar en esa posición y se concentra poco por estar a la altura de las circunstancias que requiere ese puesto. Da por sentado que, por ser de la familia, está por encima de evaluaciones negativas o responsabilidades no asumidas cabalmente. El nepotismo recíproco, en cambio, distingue o resalta la fluidez de interacción, la visión de la empresa y la relación familiar entre quien contrata y quien es contratado —más allá del vínculo sanguíneo—. Este tipo de nepotismo genera una cierta “deuda de gratitud” entre quien fue empleado y quien lo empleó, y genera un mayor compromiso por estar a la altura de las circunstancias y por no fallar. Asimismo, con el tiempo, normalmente desarrolla una relación de confianza recíproca, de mentoreo y de mayor identificación con los destinos de la empresa, lo cual naturalmente tiene una mayor probabilidad de impactar de forma positiva en los resultados.
En conclusión, el nepotismo en las empresas familiares, visto a través del prisma de la teoría del capital socioemocional, revela que esta práctica va más allá del simple favoritismo. Se trata de una herramienta para preservar y fortalecer los valores y la cohesión de la empresa, aunque con desafíos que requieren una gestión cuidadosa. La clave está en identificar el tipo de nepotismo a emplear, y equilibrar la inclusión y desarrollo de familiares con prácticas profesionales sólidas, que estén identificados con la empresa y con su futuro, para asegurar así la prosperidad a largo plazo.
