Por Pablo Regent, profesor de Política de Empresa en el IEEM
Una de las responsabilidades más relevantes de un directorio es la difícil tarea de arbitrar los intereses de los diferentes stakeholders. Como sucede en toda organización con un mínimo de complejidad, los intereses de las diferentes partes no siempre pueden conciliarse al gusto de todos. El que esto suceda no debería ser un obstáculo para que el accionar de cada uno de estos grupos de interés sume a la consecución de las metas corporativas. O al menos para que no se vuelvan una tranca encubierta a la ejecución de la estrategia.
Stakeholders hay muchos, en ocasiones más de los que pensamos o somos conscientes. Es fácil pensar en los empleados, el o los sindicatos, las autoridades gubernamentales, los reguladores, proveedores, organizaciones sociales, la propia comunidad en donde la empresa se encuentra. No tan sencillo es pensar en otros, como el sindicato de una empresa que es cliente pero que puede verse afectado por las acciones que en nuestra compañía llevamos adelante. Al final, un stakeholder es cualquier interesado en lo que hace o deja de hacer la empresa, ya sea porque le impacta de alguna forma, o por argumentar, incluso sin razón, que tiene derecho a reclamar que la empresa haga o deje de hacer algo. En este mundo tan afecto a los derechos y tan olvidado de los deberes, la aparición de stakeholders impensados ha pasado a ser un tema más de la agenda de los altos directivos.
El directorio no puede permitirse “ser el último en enterarse” de este tipo de problemas. Es obvio que habrá ocasiones en que una política industrial concreta afectará algún interés valioso de algunos empleados. O también que un inversor minoritario puede verse decepcionado por las restricciones a la política de dividendos que impone un proveedor financiero. O el malestar que los vecinos de la planta manifiestan por las incomodidades que los vehículos de carga provocan en las horas pico.
Lo que el directorio puede y debe hacer es incorporar esta responsabilidad de prevención a su trabajo rutinario. En primer lugar, identificando al conjunto estable de stakeholders, descubriendo los intereses más valiosos de cada uno de ellos. Si al menos sabemos “dónde le aprieta el zapato a cada uno”, valoraremos nuestras decisiones estratégicas en función de los costos que causan a cada parte interesada. Quizás una buena decisión comercial no lo sea tanto si afecta un valor muy considerado de uno de estos stakeholders. Al menos habremos podido anticipar la acción del afectado.
En segundo lugar, si partimos de que el gerente general trabaja bajo presión para conseguir objetivos de corto plazo, debemos saber que existe la posibilidad de que con el ánimo de obtener tales resultados se sienta tentado a actuar de forma oportunista. Esto puede afectar los intereses de algunas partes que muy posiblemente procedan con acciones que impactarán en la empresa. Si bien es loable desear que el principal ejecutivo actúe con responsabilidad, al directorio le compete asegurarse de que si así no sucede no se creen enemistades con stakeholders que puedan sentirse perjudicados.
Por último, un directorio debe tener la habilidad de no crear fantasmas donde no los hay. Suele suceder que por no hacer llegar la información que corresponde en tiempo y forma, algunas personas e instituciones perciben que hay cosas ocultas que las desfavorecen. Una correcta política de transparencia en la información, selectiva según el destinatario y los derechos que posee, evita muchos malos entendidos que pueden terminar en enojosos conflictos.
