Por Luis Manuel Calleja, publicado en Revista de Negocios del IEEM, n° 61, octubre de 2012.
¿Qué pasos se deben seguir para resolver problemas? A continuación presentamos una serie de aclaraciones sobre el procedimiento clásico de siete pasos para la resolución de problemas de acción.
Se trata de pasar de una cuestión de diagnóstico a una cuestión de decisión y finalmente convertirlo en una cuestión de acción. Su lectura es útil en la medida que se practique con el Método del Caso.
Los pasos son:
Definición del problema
- Establecimiento de criterios
- Búsqueda de alternativas
- Valoración de alternativas
- Toma de decisión
- Elaboración del plan de acción
- Follow up
Sobre la definición del problema
- Un problema puede definirse como un conjunto de hechos o circunstancias de solución dudosa que dificulta la consecución de algún fin. O una diferencia entre lo que pasa y lo que debiera suceder.
- En cualquier organización siempre coexisten varios problemas, pero alguno de ellos será el más crucial, o el más urgente, o el más fácil de resolver.
- Partiendo de los hechos, datos y opiniones, según el modo de ver de quien haya de decidir, se podrá elegir “el problema” para resolver. Tal problema sería la causa principal o resultado del diagnóstico de la situación.
- Hay que estar atentos a salirse de lo convencional, observar las evidencias y no desechar “hipótesis imposibles”.
- Unas veces el problema está explícito y claro; otras hay que escudriñar y analizar para identificarlo. Es propio de las personas con capacidades y responsabilidades directivas el detectar los problemas que aún no se han manifestado explícitamente.
- Los problemas necesitan dos tipos de soluciones relacionadas: la técnica, que resuelve puntualmente la cuestión, y la “solución de fondo” o aspecto directivo, que ayudará a que no se repita el problema por atajar la causa de fondo.
- Los problemas técnicos implican objetos materiales menos complejos e inciertos que los problemas directivos, pues estos implican a personas libres.
Sobre el establecimiento de criterios de solución
- Los criterios son condiciones, límites, restricciones, guías o detalles sobre cómo se habría de hacer las cosas. Se refieren principalmente a los medios, a los “cómo” se ha de realizar las cosas, pero dejan margen interpretativo.
- Los criterios suelen aplicarse juzgando la situación concreta de modo que no son “recetas” y se exige buen juicio prudencial de los gestores.
- Ciertamente, si hubiera varios objetivos o problemas que resolver simultáneamente, cada uno de ellos sería condición del resto, es decir, sería un criterio adicional. Los criterios límite discriminan.
- Hay criterios de muchas naturalezas: según todas y cada una de las áreas funcionales (criterios comerciales, financieros, logísticos, éticos, operativos, de factor humano, medioambientales, etc.) y cada empresa suele tener los suyos, de modo que ante un mismo problema puede ser razonable distintas alternativas y distintas maneras de llevarlas a cabo.
- Los criterios éticos tienen una naturaleza diferente de los demás; son criterios deseables, de orden, de modo que ayudan a las prioridades: jerarquizan.
- Hay criterios cuantitativos y cualitativos. En todos se debe establecer un orden de prioridades y de “prelación”, es decir, un orden de aplicación prioritaria (si pasa el primero, aplicar el segundo, etc.).
- Cualquiera de esos criterios mencionados puede formularse positivamente (siempre hacer tal cosa), negativamente (nunca hacer tal otra), excepcionalmente (si pasara tal cosa, consultar a la alta dirección).
- Los criterios si se aplican persistentemente se convierten y denominan “políticas”.
- Pero a veces por políticas también se entienden modos de hacer habituales que responden a unos criterios (políticas medioambientales de un gobierno: son medidas, leyes, proyectos… y también criterios que se emplean).
- Los criterios pueden tener distinto rango de importancia. Tienen máximo rango los corporativos o institucionales, menor los funcionales o directivos y el mínimo, los operativos. La importancia se dice en términos de amplitud de aspectos que afecta y a su duración en el tiempo.
- Es habitual estar de acuerdo en los principios más elevados, pero diferir en las aplicaciones concretas. Sin este acuerdo de principio no se llegaría a nada en las discusiones sobre aplicación.
Sobre la búsqueda de alternativas u opciones de solución
- Una alternativa es una opción de solución posible a algún problema que suele ser excluyente de otras. Cada una suele tener criterios diferenciales.
- No hay que dejar ninguna sin considerar, no debe haber “hipótesis imposibles”, incluso se debe considerar la de no hacer nada o seguir igual, a fin de ponderar sus efectos primarios y secundarios.
- No solo hay que considerar las alternativas excluyentes —dilemas— sino también las intermedias mezcladas que sean posibles. El Método del Caso ayuda a ampliar el abanico de posibles soluciones.
- Cada alternativa exige un plan de acción que detalle —en orden a la realización— cómo se va a llevar a cabo.
- Cada alternativa implica una familia de medidas y acciones subsiguientes, alguna de las cuales puede ser común a todas las demás alternativas.
- Las alternativas más condicionantes son las corporativas y las de negocio. En función de estas, se “arma” cada una con las organizativas, sistemas, etc.
Sobre la evaluación de cada alternativa según los criterios
- La “solución” del problema sería aquella alternativa que mejor cumpliera los criterios o mejor se amoldara en lo posible a ellos.
- Con frecuencia, la que mejor cumple “sobre el papel” no nos convence totalmente. En estas circunstancias suelen generarse nuevos criterios de solución o se nos ocurren nuevas alternativas… e incluso se redefine mejor el problema. La discusión de casos ayuda a concretar las diversas intuiciones.
- Es más aparentemente “objetiva” la evaluación numérico-cuantitativa, ya que solo tiene en cuenta los aspectos “medibles numéricamente”, o correlaciones estadísticas, de modo que desconsidera casi todos los aspectos personales o conceptuales profundos. Se precisa la ponderación prudencial: antecedentes, relaciones de causa-efecto, etc.
Sobre la toma de decisión
- La decisión es un proceso solo en parte racional; lo emocional e intuitivo influyen decisivamente, por eso conviene objetivar lo más posible con el concurso de otras personas. La indecisión incapacita para dirigir.
- Debe procurarse lo razonable, no lo óptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo pésimo. Huir de los extremos con el fin de poder acudir a un plan “B” en caso de error.
- Es preciso decidir en el momento oportuno e iniciar la acción cuando sea necesario. La indecisión, el retardo o la precipitación tienen difícil reversión pues se hace confusa la corrección.
- La decisión suele ser cosa de una persona, más o menos ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse más participativamente. Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridículo.
- Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel.
- No hay que prejuzgar su dificultad de implementación; esta consideración será posterior.
- Una decisión es buena si se toma responsable, fundamentada y documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado final no fuera bueno.
Sobre el plan de acción
- El plan de acción es la descripción somera de la secuencia de acciones para realizar, junto al programa, los procedimientos estándares y los procesos elementales para ello. La concreción en cuanto a los medios y recursos es crítica.
- La principal característica de un plan de acción es su realismo: que se pueda llevar a cabo con los medios disponibles. Hay que huir del “síndrome del consultor” que tiende a soluciones perfectas pero inaplicables.
- Implica seleccionar a las personas para ello. Conviene involucrar a quienes lo tienen que ejecutar, dejándoles autonomía para elegir los modos siempre que razonablemente se resuelva el problema dentro de los criterios establecidos.
- Si tiene cierta envergadura y singularidad podría denominarse “proyecto”. Su grado de innovación tecnológica, de impacto sobre el negocio o la organización, su complejidad o urgencia caracterizará su ejecución.
- Si el plan es complicado, puede que en la solución radique el verdadero problema. Se trata de “no resolver un problema con otro problema peor”.
- Si se viera que la alternativa elegida como idónea dejara de serlo a causa de la dificultad del plan de acción habría que escoger otra alternativa no tan “óptima”. Con frecuencia se desarrollan nuevos criterios, alternativas, e incluso redefiniciones del problema inicial.
Sobre el seguimiento del plan o follow-up
- Se trata de tener un procedimiento para seguir el desarrollo del plan de acción y poder intervenir a tiempo. Hacer que las cosas sucedan como se planeó y realizar modificaciones.
- Es un proceso de medir —no simplemente contar— averiguando qué pasa y por qué, así como analizar las desviaciones con el fin de reaccionar si se salen de lo ordinario (de la desviación típica).
- En esta fase se ejerce la dirección, el impulso, la corrección, el “hacer-hacer” sin entrar en el detalle del plan salvo emergencias o situaciones susceptibles de empeorar con consecuencias serias.
- Durante la implementación del plan, el problema puede evolucionar a mejor o a peor, o a otro muy distinto… quizá haya que reiniciar todo el proceso desde el primer paso.
La prudencia es la principal capacidad operativa o virtud de la persona que dirige. Esta no es una cuestión intelectual sino práctica, que se adquiere por repetición de actos. La sucesiva aplicación del proceso genera la pericia necesaria para gobernar.
