¿Cuál es tu retorno sobre la gestión? | #LifelongLearning
Publicado el : 17 de Marzo de 2023
En : General
Por Patricia Otero, directora del Programa de Desarrollo Directivo del IEEM
Cuando la rutina nos atrapa, no sabemos dónde colocar nuestra energía y atención y los días pasan sin tener claro si estamos logrando o no los objetivos, tiene cabida evaluar el retorno sobre la gestión.
Robert Simons, profesor de Harvard, introdujo hace unos años el concepto del ROM (return on management), que podríamos traducir como retorno sobre el tiempo del gerente. Si le preguntamos a un directivo cuál es el recurso más escaso, nos dirá —sin dudas— que el tiempo. Demasiadas cosas para hacer en un tiempo que es limitado. Y más cuando el modelo de trabajar 24/7 demostró no ser sostenible y buscamos encontrar un sano equilibrio con nuestra vida personal.
Simons define el ROM como: “energía organizacional productiva liberada” dividido “tiempo de gestión y atención invertido”. Así como hacemos el cálculo del retorno sobre activos o sobre patrimonio, también es interesante pensar en este retorno sobre el tiempo gerencial. Claramente que aquí no vamos a calcular realmente el ratio del ROM, pero es verdad que la idea es muy interesante.
Es en esta línea que Simons plantea algunas preguntas para evaluar el ROM, que considero que son muy útiles para definir qué tan bien o mal estamos gestionando nuestro tiempo y el del equipo:
- ¿Tu organización tiene claro si está fuera de los límites? La empresa con un alto ROM es capaz de definir y comunicar claramente los límites a sus empleados. Eso hace que todos tengan claro qué oportunidades deben buscar, y cuáles están fuera de lo que es deseado por la organización. Como dice el profesor Pablo Regent, no todo lo que es factible es conveniente. Y eso debe quedar muy claro. Así, la metáfora de los frenos en los autos es muy adecuada, unos buenos frenos permiten al conductor ir más rápido. Lo mismo ocurre en la empresa. Cuando las personas no tienen dudas de si deben o no involucrarse en un negocio, podrán tomar decisiones de forma mucho más ágil.
- ¿Las variables críticas de desempeño están definidas por un miedo saludable de fallar? Esta idea ya la manejaba Warren Buffet: propone hacer un ejercicio de imaginar un futuro en el que todo salió mal, en el que el negocio fracasó. Una vez situados allí, intentar pensar cuáles fueron las tres cosas en las que fallamos para obtener ese resultado. Allí está la respuesta de cuáles son las cuestiones que no podemos descuidar, pues en ese simple ejercicio se pudo ver que no monitorearlas nos llevaría al fracaso. Esto ayuda a mantener los ojos en la meta, y no desviarse en temas que no son relevantes para el futuro de la organización.
- ¿Los gerentes tienen claras cuáles son las principales medidas de diagnóstico? La sugerencia es poner pocas medidas, pero bien claras y que los gerentes las sepan de memoria. Simons sugiere no responsabilizar a los gerentes por más de siete medidas, que deben ser su desvelo. ¿Por qué sugiere siete? Porque si las personas reciben muchos desafíos estarán sobrecargados y perderán capacidad para atenderlos adecuadamente. Tampoco es bueno responsabilizar por muy pocas cosas, puesto que eso no ayuda a la creatividad ni a desafiar a las personas.
- ¿La empresa está a salvo de ahogarse entre papeles y procesos? Este es un riesgo muy grande dentro de las organizaciones. Los procesos pueden ayudar muchísimo, pero, cuando se convierten en un fin en sí mismo, se vuelven peligrosos. Dejan de crear valor y pasan a entorpecer la operativa. En las empresas con alto ROM, los sistemas de planeación, presupuesto y control operan de forma diferente. Tienen su base en la excepción, alertando a los gerentes ante desvíos que deben ser atendidos. El ejemplo del termostato en un aire acondicionado es el más claro, uno pone el aire en 23 °C y luego se olvida de monitorearlo, no requiere de nuestra atención para asegurarnos de que llega a esa temperatura. El sistema remueve la necesidad de control, eso mismo debería ocurrir con los sistemas de dirección, nos ayudan a no tener que estar sobre cada uno de los temas.
- ¿Todos ven lo que el jefe ve? Es importante que todos estén dirigiendo sus energías en el sentido deseado por la alta dirección. Un gerente que logra que todo el equipo direccione su energía para el mismo lado, será mucho más productivo. Un ejemplo clásico es el de Pepsi bajo el mando de Don Kendall, quien definió que los números semanales de Nielsen eran la prioridad. Todos los gerentes tomaban decisiones con base en eso, y era lo que los ayudaba a dirigir sus acciones.
En definitiva, la idea de maximizar el ROM es volver a la organización más productiva. Esto se logra cuando los empleados tienen clara la estrategia. Para lograrlo, los sistemas son clave, pues ayudan a enfocar a las personas, dan señales tempranas de los desvíos y permiten tomar decisiones oportunas. Conocer estos sistemas y usarlos a nuestro favor será lo que nos permitirá hacer la diferencia en un mundo cada vez más dinámico y más competitivo.
