Por Joaquín Ramos, profesor del IEEM
Las decisiones tienen consecuencias. Siempre. Aunque a veces no sean inmediatas o no las veamos, las consecuencias siempre se vuelven presentes. Y recién en ese momento, cuando me toca enfrentar el futuro que provoqué, es que puedo afirmar si tomé la decisión acertada. Con acertada me refiero a que la alternativa elegida logró el objetivo que perseguía, sin generar líos más grandes en el proceso, sobre todo problemas (consecuencias no deseadas) que ni siquiera imaginé que podría ocasionar.
En el IEEM somos obsesivos por anticipar consecuencias. El nombre del juego es anticipar todos los escenarios posibles relevantes que nuestras acciones pueden generar. Deseados y no deseados, y decidir a conciencia, haciéndonos cargo de esos futuros que podrían llegar. A esto se le llama dejar de ser adolescente.
Según Juan Antonio Pérez López, profesor del IESE que ayudó a formar a varios colegas del IEEM, los criterios o las consecuencias de nuestras decisiones tienen tres niveles. El primer nivel es la eficacia (extrínseco). Este nivel operativo se refiere a los resultados externos a las personas. Se trata de visualizar si en el corto plazo voy a lograr aquello que persigo. Cómo obtengo ese resultado es secundario. Todos entendemos este nivel de criterio, pues es el motor normal de las decisiones, estamos entrenados para operar en este nivel. Ejemplo: si bajo el precio, espero vender más. El resultado, lo externo, es la venta inmediata.
El segundo nivel es la eficiencia (intrínseco). Se refiere al aprendizaje. La persona no solo se preocupa si llega, sino también cómo llega. Al decidir, ¿desarrollo habilidades?, ¿podré aprender algo? En definitiva, supone una visión más amplia y de futuro, lo que puede significar renunciar a “alegrías” de corto plazo. Tiene que ver con construir (o destruir) capacidades como decisor. Siguiendo el ejemplo de bajar el precio: si renuncio a bajar el precio y asumo un mes malo, pero invierto esfuerzo en mejorar el producto, podré vender más en el mediano plazo. Ese esfuerzo, en horas y recursos, tendrá retorno en la organización y, sobre todo, en mí como persona y profesional.
El tercer nivel de consecuencias es la unidad o consistencia (transcendental). Es lo que construye confianza como decisor. La consistencia es una suerte de estado interno de tranquilidad, fruto de haber decidido en sintonía con tu análisis y tus valores. Una persona es consistente cuando sistemáticamente decide respetando la misma lógica. La consistencia comunica muchísimo y es la base de la autoridad (o liderazgo).
El fútbol y el nivel de la eficiencia
Cada enero, ante la falta de eventos noticiables, los medios de prensa deben trabajar mucho para llenar sus espacios. Y en el mundo deportivo no es la excepción. La mayoría vive de los fichajes y rumores que se corren en torno a los grandes clubes de fútbol del país. Buscando algunos datos, me encontré con una noticia de noviembre del año pasado, donde se publicó que Peñarol, en tres años, incorporó a más de sesenta jugadores. A estos se suman diez más que fichó este verano.
¿Qué resultados logró Peñarol en todo ese plazo? Un campeonato uruguayo y ¿qué más? ¿Y a nivel internacional?
Si lo comparamos con Liverpool, un equipo con un presupuesto mucho menor, pero que apuesta a sus inferiores, vemos que en poco tiempo ha acumulado muchos títulos, incluido el último Uruguayo (venciendo de forma categórica a Peñarol), y con un plantel destartalado, ganando la Copa Uruguay a Nacional y la Supercopa a Defensor a principios de este año.
De un lado, vemos un equipo grande, cuya estrategia se ha volcado a comprar talento para armar su plantel. Del otro, un equipo más humilde, pero con una estrategia clara de desarrollar y apostar por sus inferiores. Y resultados muy distintos.
Es poco probable que Liverpool vuelva a salir campeón uruguayo; ha vendido a muchas de sus figuras y las que vienen atrás seguramente hoy no estén a la altura, pero deben tener la confianza de que los resultados van a llegar. En tres años quizá vuelvan a salir campeones, venciendo a un grande que habrá comprado veinte jugadores. Es una estrategia clara y consistente. Ahora, cuando termina la temporada, un equipo como Peñarol debe volver a armar el puzle, porque más de la mitad del plantel es nuevo, no se conocen.
Dejando de lado presiones y expectativas por el éxito en el corto plazo, que también deben tenerse en cuenta a la hora de decidir, vale preguntarse: ¿es malo comprar? Como en cualquier problema político, la respuesta es la misma: depende. Si dentro de la estrategia que definí hay una o dos piezas que me faltan (un 9 de área, por ejemplo), porque miro a las inferiores y no las encuentro, seguramente sea más eficiente comprar ese jugador que preciso (de todas maneras, sería bueno conversar con el 9 juvenil para explicarle la decisión). Sin embargo, salir a buscar diez o quince jugadores quizá me ayude a ganar un campeonato, pero en el mediano y largo plazo puede traer consecuencias no deseadas.
En primer lugar, más allá de que son todos profesionales, al hincha le gustan sus juveniles, porque los de afuera, por lo general, no sienten tanto la camiseta como los que se han criado en el club. Esa pasión, amor extra, genera un plus. Desde meter un poco más en la cancha, jugar con una molestia, jugar fuera de puesto convencido de que es lo mejor para el equipo o bancarse un atraso en el pago del sueldo.
En segundo lugar, si yo soy un juvenil, entreno esperando mi oportunidad de ganar minutos y, cuando veo que contratan dos en mi puesto, ya empiezo a buscar un equipo afuera. Los jugadores quieren y precisan jugar. Sin eso, no pueden desarrollarse y no pueden generar oportunidades. Entonces, al contratar puedo provocar una fuga de talentos a punto de madurar, al provocar una desmotivación justificada.
En tercer lugar, los que se crían en un club y llegan a ser “veteranos” suelen ayudar a formar a los que vienen atrás. Los fichajes que provienen de afuera del club, hacen su trabajo —entrenar y jugar— y nada más. De esta manera se corta una cadena que va pasando valores y principios de generación en generación, mucho más necesarios aun cuando lo que más rota es el cuerpo técnico.
Comprar puede parecer más eficiente, pero no construye capacidades
Como en el fútbol, en las organizaciones y empresas, comprar por encima de desarrollar puede provocar consecuencias muy negativas en el corto, mediano y largo plazo. Esto aplica al talento o a los productos y servicios que vendemos.
Debemos saber que desarrollar tiene costo. Si pienso en el IEEM, donde trabajo hace once años, puedo asegurar que la apuesta ha sido desarrollar y no comprar. Y los casos más grandes de éxito han sido los profesores que se formaron en la cantera.
Claro que tiene costo. Por lo general, esta decisión puede generar que por un tiempo las evaluaciones no sean las mejores; seguramente un profesor comprado saldría mejor evaluado, esto también es parte del costo. Además, son procesos largos, quizá tres o cuatro años en promedio, hasta que se alcanza el nivel deseado. Y en ese tiempo se invierte en capacitación formal (Glo-Coll en Harvard Business School, estudios de doctorado), pero sobre todo en tiempo de otros colegas: cientos de horas de conversaciones y debates, feedback tras las clases, y demás.
Cuando comprás, adquirís un profesional probado en la industria, ya sea para el teaching o el research. Sin embargo, los casos de éxito son bastante menos frecuentes. ¿Causas? No llegan a entender la misión y el estilo de la organización, se saltean “normas” que, por básicas o simples, confunden con accesorias. Cumplen con su rol, pero no les agrada tomar nuevos encargos o proyectos. Después de todo, “no es para lo que me trajeron”. Además, se muestran menos colaborativos, les cuesta compartir material, formar a otros y “hacer escuela”. Y, por lo general, cuando ya no están, no quedan “ladrillos”; no han generado una base o aprendizaje nuevo en la organización. En paralelo, y muy relacionado al ejemplo del fútbol, si traigo de afuera, el mensaje para quienes aspiraban a ese puesto es claro: hasta acá llegaste, no cuento contigo.
Sí, desarrollar es costoso y muchas veces ineficiente. Pero, si se respeta el modelo con consistencia (tercer nivel), todas las personas involucradas aprenden, se desafían y actualizan. De los intercambios siempre surgen nuevas ideas y proyectos. Esta cadena es la que también genera confianza y transmite los valores deseados, que va construyendo una organización sin costos de transacción, mucho más ágil y un mejor lugar para trabajar y desarrollarse.
¿Estás dudando si comprar o producir? No existe solución perfecta, como en cualquier decisión política (no técnica). Dentro del análisis, bien vale pensar qué es lo deseable que ocurra y qué otras consecuencias puedo provocar con mi decisión.
