Por Joaquín Ramos, profesor del IEEM
A veces las negociaciones fluyen: se intercambia información, se exploran alternativas y se llega a un acuerdo en el que cada parte recibe algo que supera su plan B fuera de la mesa de la negociación. Por lo general, a mayor confianza, mayor probabilidad de generar acuerdos. Pero ¿cómo actuar cuando no hay confianza y no hay tiempo para construirla? Es común enfrentarse a situaciones en las que no parece existir el término medio, donde no hay puntos en común, pero, para resolver el problema, es necesario cerrar con la contraparte.
Afortunadamente existen algunas tácticas que pueden ayudar a destrabar y avanzar hacia un acuerdo, incluso cuando todo parece perdido.
- Evitar las negociaciones de un solo punto
Cuando negociamos un solo punto, por lo general, quedamos atascados, porque ese algo genera división. Esto hace que toda la negociación pueda convertirse en una contienda distributiva, juego de suma cero, donde ninguna parte querrá ceder, porque eso se percibe como debilidad y a nadie le gusta mostrarse débil. O peor: volver a la oficina como el “perdedor” de la negociación. Al contrario de lo que dicta la intuición, es más fácil negociar más de un punto, porque eso permite más elementos para disputar e intercambiar. Cuando hay un solo punto, es fácil ver que uno de los dos no podrá obtener lo que quiere o lo que le prometió a su audiencia…
En estos casos, debemos intentar agregar otros puntos a la mesa, para que cada parte pueda irse con algo. Si lo que nos convoca a la mesa es el precio de un bien, pensemos en incluir garantías, libertad para proponer un plan de pagos y otros puntos que permitan crear y capturar valor.
- Separar el punto en dos
Ampliando el punto anterior, si nuestros hijos están discutiendo sobre qué programa ver en Netflix, podemos proponerles que hoy miren Peppa Pig y mañana, los Paw Patrol. Dos negociaciones distributivas unidas pueden ayudar a que cada parte sienta que ganó algo. Cuando enfrentamos negociaciones que involucran un salario, resulta útil incluir otros puntos como beneficios (seguro médico, auto, congresos), posibilidad de trabajo remoto, plan de capacitación, posibilidad de elegir equipo... Al sumar un ítem a la mesa, aumenta la posibilidad de que cada parte se quede con algo, en términos reales y percibidos.
Como vemos, la recomendación más grande consiste en negociar varios puntos de forma simultánea. Esto no solo nos permite identificar la importancia o prioridad que nuestra contraparte le asigna a los temas, sino que abre la posibilidad de que cada una se quede con lo más valioso para ella.
- Descubrir los intereses ocultos
Lo que a veces se muestra como una posición cerrada, puede esconder otros intereses reconciliables por detrás. Por ejemplo, un aumento de sueldo puede solicitarse por muchos motivos. Hace un tiempo, una subordinada me pidió un incremento salarial. Sin embargo, por la altura del año en la que estábamos no era posible incluir alteraciones en el presupuesto. Cuando pregunté el motivo, me explicó que en unos meses iniciaba un curso de inglés y que precisaba el dinero extra para poder pagarlo. Luego de algunos intercambios le propuse que la empresa pagara por el curso, pues podría salir del rubro “capacitación” e incluso podría cursarlo dentro del horario laboral. Buen acuerdo para los dos. En resumen: la posición es lo que queremos; los intereses, el porqué.
- Ser firme con la sustancia y flexible con el proceso
La premisa es sencilla: mientras más monedas aceptemos, más probable será que nos puedan pagar. Al negociar, debemos ser firmes con lo que nos interesa obtener (el qué), pero también mostrar flexibilidad en el cómo lo obtendremos. Esta flexibilidad, además de ser una muestra de buena voluntad, por lo general, ayuda a que nuestra contraparte pueda encontrar los medios para ayudarnos y, de esa manera, ayudarse.
- Ayudar a que la contraparte pueda vender el acuerdo
Todos tenemos un jefe o una audiencia que querrá escuchar qué tan bien lo hicimos en la negociación. Por eso debemos evitar que la negociación sea percibida como un deporte, con un ganador y un perdedor. Nadie aceptará un trato que lo deje como perdedor. William Ury, coautor del bestseller Getting to Yes (1991), hablaba de “escribir el discurso de victoria” por tu contraparte. Y la recomendación es que, en la medida en que moldeamos un acuerdo que nos beneficie, ayudemos a que nuestra contraparte perciba que lo está haciendo muy bien y que encuentre justificación para las concesiones que otorgó.
Al final, negociamos para resolver problemas. En ese proceso, debemos identificar cuando nos enfrentamos a un punto muerto. Cuando la negociación se tranca debido a un tema que parece irreconciliable. Cuando parece que estamos hablando en idiomas distintos. Debemos estar atentos, porque ese momento nos exige cambiar nuestro objetivo: ya no se trata de alcanzar un acuerdo, se trata de salir de ese bache. Solo si esa meta de corto plazo se cumple, podremos avanzar y construir tratos que permitan satisfacer nuestras necesidades.
