A los 100 años del primer caso de estudio empresarial, elaborado por Harvard Business School en abril de 1921, les preguntamos a los profesores del IEEM qué caso consideran emblemático y por qué.
Adrián Edelman
Plan Ceibal “One Laptop Per Child” en Uruguay (2009)
El caso que elijo para es el Plan Ceibal, escrito a fines de 2009. La oportunidad para escribir el caso justo cuando se terminaba la entrega de las primeras 400 000 laptops y unos días antes de las elecciones nacionales fue perfecta, y el proceso de investigación y redacción fue increíblemente disfrutable y rico en aprendizajes.
Es un caso muy abierto, que se puede utilizar para provocar discusión y reflexión en varios frentes: tecnologías en la educación, implementación de políticas públicas, gestión de proyectos muy grandes, enfoques alternativos o poco convencionales para organizar y planificar… y hasta cuestiones de responsabilidad de la empresa y los directivos hacia la sociedad. En todas las dimensiones, el caso provoca que los participantes tomen posiciones antagónicas, ingrediente especial de una sesión del Método del Caso energética y que haga pensar.
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Juan Manuel Martínez
Icelandair: una saga de 80 años (2019)
Elegir un solo caso no es tarea sencilla dada la cantidad de ellos que se manejan y la riqueza que aportan. Sin embargo, el caso Icelandair, con sus tres partes, permite analizar prácticamente en tiempo real (periodo 2017-2018) la dinámica a la que se ve sometida una organización frente a cambios en el entorno donde se encuentra y a la competencia feroz en un sector como el aeronáutico donde ningún detalle puede ser descuidado.
El caso llegó al IEEM de manos del gran profesor Luis Manuel Calleja cuando era apenas un borrador a mediados de 2018. Pablo Regent me comentó que Luisma le había entregado un caso que prometía mucho, que en el IESE estaba por publicarse, y me preguntó si me animaba a dictarlo dado que él tenía un conflicto de horarios y a mí el sector aeronáutico siempre me atrajo. Sin dudarlo, acepté y se dictó por primer a vez en noviembre de 2018 como prueba. A partir de allí, ha sido una constante en nuestros cursos de Política de Empresa en los cuales las discusiones entre los participantes acerca de cómo atacar los problemas que enfrenta la compañía son intensas y con argumentos muy sólidos, lo que genera una dinámica muy rica en las sesiones.
El caso recorre los diferentes aspectos vinculados a la estrategia competitiva de Icelandair, desde su modelo de negocio, mix de producto, fuerza de ventas, operaciones y costos asociados, así como los recursos y capacidades que posee para poder enfrentar la competencia con un modelo de negocio completamente diferente.
Las sesiones dedicadas a este caso son siempre dinámicas, con un alto grado de incertidumbre y curiosidad en los participantes a medida que se van sucediendo los acontecimientos desde febrero de 2017 a fines del 2018 lo que hace del mismo altamente disfrutable y abundante en aprendizajes. Entre ellos, uno muy relevante: nunca desestimar a un competidor por más pequeño que sea y menos a uno desesperado.
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Pablo Sartor
Huber GmbH (2006)
Recuerdo con particular cariño el caso Huber GmbH, que lo viví como participante y luego lo exploté como profesor. Es un caso breve en el que aparecen integrados aspectos de negociación, comerciales, de costos estructurales, marginales, capacidad operativa y estrategia competitiva.
La sensación al final de la sesión fue de haber asistido a una sinfonía; recuerdo haber pensado que definitivamente estaba en el lugar correcto, combinando amplitud, rigor y practicidad en la toma de decisiones.
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Santiago Sena
The United States Air Force: 'Chaos' in the 99th Reconnaissance Squadron (2019)
Es un caso que no doy en clase, pero me parece interesante porque plantea esa posibilidad de "romper" un poco las reglas para ser más fieles al espíritu de la institución u organización. “The United States Air Force: 'Chaos' in the 99th Reconnaissance Squadron” plantea el caso del coronel Nussbaum de la Fuerza Aérea de los EE. UU cuyo liderazgo permitió un empoderamiento y logros sin precedentes. Una vez analizados los avances, llega el momento de cuestionarse si el enfoque de Nussbaum puede sostenerse en el escuadrón y toda la fuerza aérea.
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Carlos Folle
Kodak Company Funtime Film (1994)
El caso Kodak Funtime Film de Robert J. Dolan (HBS) es un caso icónico por muchas razones: permite considerar los temas de segmentación, posicionamiento y política de precios como mecanismos para abordar una caída en la diferenciación de productos y marcas en el mercado.
El caso presenta la propuesta de Kodak Funtime, 20 % más barata que su marca insignia Gold Plus con una presentación parecida (icónica caja amarilla), nada de publicidad, venta en packs, en cantidades y temporadas del año limitadas y un margen del 20% al canal, alineado con la política corporativa.
La tensión de produce alrededor del impacto sobre las posibles consecuencias de lanzar Funtime: recuperar participación de mercado, el objetivo principal versus impacto sobre la imagen de marca de Kodak, que entra a “licuar su marca”, impacto sobre la rentabilidad de la compañía por la posible canibalización de su producto estrella o márgenes adicionales al canal.
Lo paradójico del tema es que Kodak había sido partícipe del desarrollo de la tecnología de fotografía digital, pero la estaba postergando por el convencimiento de sus directivos de que la “gallina de los huevos de oro” eran los rollos y el revelado, que naturalmente desaparecerían en la medida que la nueva tecnología sustituyera a la anterior.
Discusiones de una riqueza conceptual inagotable, en un caso de cinco carillas con un único anexo.
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Valeria Fratocchi
Caso Andrés Carne de Res (2009)
El caso Andrés Carne de Res fue originalmente escrito por el Profesor Fabio Novoa del INALDE para Operaciones, así que lo conocí casi de casualidad, porque un profesor examinador del IEEM me pidió darle una mirada en ocasión del examen de primer año.
En aquel marzo de 2014 identifiqué variables relevantísimas de liderazgo de su protagonista —Andrés Jaramillo— y viajé en el tiempo hasta reencontrarme con mi tesis de grado y desempolvar el modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.
El caso no nos ha dado más que satisfacciones desde que empezamos a trabajarlo desde la perspectiva del Comportamiento Humano: nadie más humano y más latinoamericano que Andrés. Así que en octubre escribí la parte B, que incluye las entrevistas de las exempleadas de este icónico restaurante colombiano del que seguimos aprendiendo, incluso ahora, acompañando la durísima situación que atraviesa por la pandemia y la crisis social de ese país.
El 20 de mayo de 2017 concreté el proyecto de entrevistar a Andrés y a su esposa Stella, allí en Chía. Dos seres increíbles. Tras un día completo de trabajo se forjó una relación profunda y muy humana, tejida con conversaciones sobre el inicio del restaurant, el crecimiento en locales, el manejo de la fama, los proyectos en curso, su peculiar forma de dirigir, la sucesión familiar y el propósito personal de un artista devenido en empresario de esa magia que aprendió en su propia casa, durante una infancia que modelaba su carácter y sus sueños, mucho antes de que se formalizara el conocimiento de lo que hoy llamamos la industria de la hospitalidad.
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Patricia Otero
Bausch & Lomb (1995)
Uno de los casos emblemáticos del MBA para mí es el caso Bausch & Lomb.
El caso describe el crecimiento y la caída de B&L bajo el liderazgo de Daniel Gill, CEO desde el año 1981. Gill hizo crecer la compañía a tasas sostenidas del 15 % durante casi 15 años. El caso finaliza en 1995, con la compañía bajo investigación de la SEC por prácticas contables fraudulentas y con distintos escándalos que llevan a renunciar a Gill, el héroe devenido en villano.
Cuando lo leí por primera vez, pensé: ¿cómo pudo pasar algo así? Sin embargo, a lo largo de la sesión fue quedando claro que este tipo de dirección de alto riesgo puede llevar a que cualquiera de nosotros sea parte de una situación así, casi sin darse cuenta. Como la fábula de la rana en la olla de agua que, al irla calentando poco a poco, se acomoda a la temperatura hasta que revienta, algo de esto fue empujando a todos en B&L para llegar a este final (sistema de incentivos, entre otras cosas).
Gran aprendizaje para nosotros: aprender a detectar cuándo estamos ante una cultura de este tipo, para poder salir a tiempo, antes de que, como la rana, nos acostumbremos.
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Joaquín Ramos
Tenis Sport 92 (1992)
El caso que destaco es el Tenis Sport 92 (que ahora se llama Tenis Gava), del IESE Business School. Es un caso del curso de ASN del primer trimestre, que lo tuve con Pablo Regent, lo que agrega un condimento especial. Al ser de los primeros que ves, llegás muy verde, muy ingenuo y con poco Método del Caso encima.
El caso es emblemático por dos motivos. En primer lugar, cuando te toca el caso estás desbordado por todo el sacudón del MBA y empieza con estas palabras: “Tranquilo, Jordi, tranquilo”, que se convierten en un leit motiv a lo largo de todo el MBA, cuando el estrés aparece una y otra vez. Incluso hoy, 10 años más tarde, cuando me junto con compañeros de mi clase, seguimos insistiendo con eso.
En segundo lugar, casi todos aspiran a querer salvar ese negocio, lo que te lleva a obviar evidencia contundente de que el turnaround será muy complejo. Se mezclan la vida de emprendedor y empresario, y los aprendizajes te acompañan toda la vida: la importancia de tomar decisiones robustas, el concepto de costo hundido y el premio final.
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Pablo Regent
AB Thorsten (1956) / Química Buschental (2009)
Si tengo que elegir un caso me quedo con el AB Thorsten. Un caso armado en cuatro partes que permite que los participantes vayan viviendo lo que va sucediendo a lo largo del tiempo, tomando decisiones a partir de lo que en cada parte se narra.
Es un gran caso para reflexionar acerca de la dirección en un entorno muy descentralizado, lo que significa para un director general trabajar a través de la acción y la decisión de altos ejecutivos que tienen un gran poder de decisión. Es bueno para entender la diferencia entre delegar ejecución y delegar decisión. Muchas veces los participantes se enojan, se sienten incómodos, en el papel del CEO de la corporación, pues se resisten a aceptar las muchas restricciones que el mando tiene en tales ambientes.
Si bien es un caso de 1956, su vigencia es total. Cambia la tecnología, las circunstancias, las sensibilidades, pero en nada cambia el fundamento. Años atrás, por restricciones en los permisos, tuve que escribir una versión nueva que lleva el nombre de Química Buschental. Los resultados son los mismos. Cualquiera que haya vivido este caso recordará los diálogos entre Gachoud (Valls) y Ekstrom (Collins), la acción un poco maquiavélica de Lavanchy (Porras), las polémicas y hasta alguna discusión un poco subida de tono.
Un gran caso que, cuando se discute con personas experientes, permite aprender mucho sobre un asunto complejo.
